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日前，北京正略钧策企业管理咨询有限公司高级经理梁瑞芳向中国经济时报记者讲述了一个她经手的股权激励案例。
“有一家上市公司（应该公司要求略去名称），当年凭借强大的市场宣传迅速崛起并站稳脚跟。成为行业神话之后，很快的进入了一个停滞状态，表现是从上到下都非常骄傲，对生产、市场和产品研发生产不再像从前那么重视，开始得过且过，企业的规模和利润的增长有停滞的态势。”
梁瑞芳说，“该上市公司大股东来找我们，他们的激励的本意很简单：一是肯定一部分功臣级核心员工的贡献；二是想办法提高大家的生产经营积极性。”
项目组进驻之后，通过访谈和问卷诊断发现，该公司薪酬搞平均主义，长期激励的缺失。再加上业务在一段时间高速发展后进入了平台期，员工对企业的依赖性变强，进取心大大减弱，有事业心、有能力的员工开始流失，最稳定不想走的是那些没有创造力甚至是低绩效的员工，核心员工和非核心员的满意度严重倒挂。
首先是梳理激励对象。原先股东的意见是针对老员工，经过项目组从战略目标到战略资源配置的梳理后，找出了企业的关键价值驱动的“点”，找出驱动这些企业战略“要点”的运作、对它有重要影响的员工，就把握住了企业人力资源的“要穴”和企业生存的命脉。这样的员工才是有战略价值的员工，这些员工影响着企业的“未来”，应该是股权激励最值得关注的员工。
由于前几年该企业发展比较顺利，所以能够支付更多的经济成本来激励和留住核心员工，基于此我们建议补充物质性的中长期激励，如可以采取股权激励的形式；但同时我们也提醒，仅靠物质激励是不够的，还要靠加强如职业生涯规划、能力培养、工作拓展等非物质激励，形成一个全面激励体系，用来提升员工的满意度，降低企业激励的经济成本。
基于这些想法，我们重新定义了该公司应该是一个物质奖励与精神激励并重，重业绩奖励、重能力开发的全面激励机制，短期内的任务应该是以建立股权激励机制为主，同时调整和理顺原来的薪酬体系，最终形成一个全面的薪酬和中长期激励计划。这个想法得到了公司从上到下的认可，并很快得到了股东和上级管理部门的批准。
在谈到方案的具体设计过程时，梁瑞芳笑称，自己有泄漏公司商业机密的嫌疑。她说，通过对激励性、长期性、企业和个人的现金压力等多方面平衡，双方最终确定了业绩股票和期权两种备选激励方式。
薪酬和股权激励的设计同样要经过岗位价值评估，但其着重点有所有不同，薪酬的着眼点在为“人力资源”付酬，重有序的差别，强调相对公平；而股权的着眼点在于激励“人力资本”创造价值，重刺激力度，强调绝对的差距。因此，用来确定股权激励的分配系数的方法和要素与薪酬系数就会有所差别，股权激励的分配系数以风险贡献系数为代表，是一种人力资本参与投资的概念，与薪酬系数重历史和背景的能力经验定价这样一种成本概念不同。这一理念和工具得到充分认可后，系数的确定就变得没有异议。
股权激励的绩效指标主要是量化的财务性指标，并且一定要能得到公众认可。“我们的原则是在事先设定标准，并且该标准会让高管感觉是要经过很大努力才能得到的。具体的做法就是：一，设定底线。我们将行业和国资委数据进行了分析，选取了资产保值增值率，资产增值超过这个标准才能从利润中提取奖励基金和行权；二，将奖励基金的提取比例做一个适度的浮动，确定业绩越佳，拿得越多的原则，实现股东和被激励者的双赢。”
“激励的另一面是约束，这一原则不可违背。”梁瑞芳说。因此，明确的退出机制是必须要设计并得到双方认可的，约束条件如合理的锁定期、延期支付和非正常退出惩罚等也非常必要。股权激励最敏感的是如何避免内部人控制。对此，项目组一方面为该公司设立了明确的管理机构和操作机构，进行了明确的权责划分，确定严谨的管理流程和议事规程，并在薪酬绩效委员会中设立外部委员，对其专业资格和能力标准进行明晰，甚至提供了专业测评工具评测备选者，通过职责、流程和人员三者的到位，避免内部人控制分配结果和评议的过程；另外，结果导向的财务性指标和市场化比较的指标定值参照标准，也是避免内部人控制及高管人为控制业绩的一个利器。 日前，北京正略钧策企业管理咨询有限公司高级经理梁瑞芳向中国经济时报记者讲述了一个她经手的股权激励案例。
“有一家上市公司（应该公司要求略去名称），当年凭借强大的市场宣传迅速崛起并站稳脚跟。成为行业神话之后，很快的进入了一个停滞状态，表现是从上到下都非常骄傲，对生产、市场和产品研发生产不再像从前那么重视，开始得过且过，企业的规模和利润的增长有停滞的态势。”
梁瑞芳说，“该上市公司大股东来找我们，他们的激励的本意很简单：一是肯定一部分功臣级核心员工的贡献；二是想办法提高大家的生产经营积极性。”
项目组进驻之后，通过访谈和问卷诊断发现，该公司薪酬搞平均主义，长期激励的缺失。再加上业务在一段时间高速发展后进入了平台期，员工对企业的依赖性变强，进取心大大减弱，有事业心、有能力的员工开始流失，最稳定不想走的是那些没有创造力甚至是低绩效的员工，核心员工和非核心员的满意度严重倒挂。
首先是梳理激励对象。原先股东的意见是针对老员工，经过项目组从战略目标到战略资源配置的梳理后，找出了企业的关键价值驱动的“点”，找出驱动这些企业战略“要点”的运作、对它有重要影响的员工，就把握住了企业人力资源的“要穴”和企业生存的命脉。这样的员工才是有战略价值的员工，这些员工影响着企业的“未来”，应该是股权激励最值得关注的员工。
由于前几年该企业发展比较顺利，所以能够支付更多的经济成本来激励和留住核心员工，基于此我们建议补充物质性的中长期激励，如可以采取股权激励的形式；但同时我们也提醒，仅靠物质激励是不够的，还要靠加强如职业生涯规划、能力培养、工作拓展等非物质激励，形成一个全面激励体系，用来提升员工的满意度，降低企业激励的经济成本。
基于这些想法，我们重新定义了该公司应该是一个物质奖励与精神激励并重，重业绩奖励、重能力开发的全面激励机制，短期内的任务应该是以建立股权激励机制为主，同时调整和理顺原来的薪酬体系，最终形成一个全面的薪酬和中长期激励计划。这个想法得到了公司从上到下的认可，并很快得到了股东和上级管理部门的批准。
在谈到方案的具体设计过程时，梁瑞芳笑称，自己有泄漏公司商业机密的嫌疑。她说，通过对激励性、长期性、企业和个人的现金压力等多方面平衡，双方最终确定了业绩股票和期权两种备选激励方式。
薪酬和股权激励的设计同样要经过岗位价值评估，但其着重点有所有不同，薪酬的着眼点在为“人力资源”付酬，重有序的差别，强调相对公平；而股权的着眼点在于激励“人力资本”创造价值，重刺激力度，强调绝对的差距。因此，用来确定股权激励的分配系数的方法和要素与薪酬系数就会有所差别，股权激励的分配系数以风险贡献系数为代表，是一种人力资本参与投资的概念，与薪酬系数重历史和背景的能力经验定价这样一种成本概念不同。这一理念和工具得到充分认可后，系数的确定就变得没有异议。
股权激励的绩效指标主要是量化的财务性指标，并且一定要能得到公众认可。“我们的原则是在事先设定标准，并且该标准会让高管感觉是要经过很大努力才能得到的。具体的做法就是：一，设定底线。我们将行业和国资委数据进行了分析，选取了资产保值增值率，资产增值超过这个标准才能从利润中提取奖励基金和行权；二，将奖励基金的提取比例做一个适度的浮动，确定业绩越佳，拿得越多的原则，实现股东和被激励者的双赢。”
“激励的另一面是约束，这一原则不可违背。”梁瑞芳说。因此，明确的退出机制是必须要设计并得到双方认可的，约束条件如合理的锁定期、延期支付和非正常退出惩罚等也非常必要。股权激励最敏感的是如何避免内部人控制。对此，项目组一方面为该公司设立了明确的管理机构和操作机构，进行了明确的权责划分，确定严谨的管理流程和议事规程，并在薪酬绩效委员会中设立外部委员，对其专业资格和能力标准进行明晰，甚至提供了专业测评工具评测备选者，通过职责、流程和人员三者的到位，避免内部人控制分配结果和评议的过程；另外，结果导向的财务性指标和市场化比较的指标定值参照标准，也是避免内部人控制及高管人为控制业绩的一个利器。
