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在福利的“满汉全席”上，如何做到同样的支出，不同的享受？
不满意的到底是谁？
北京天华通信的总裁康勇信奉一句经典名言：善待客户，首先要善待员工。他深知公司的服务必须通过员工来体现，员工不满意，最后就有可能影响到对客户的服务。
他一直以天华通信的人性化管理为自豪！但最近的一系列状况打破了康总的自恋情结。
那天，康总意气风发地对大家说：“最近拿下了几个大单，下半年业务量至少要增加一倍以上，各位的工作计划必须提前，工作量必须加大。”
他的话音刚落，各部主管就炸开了锅，有些部门频繁抱怨人手不够，流失严重，很难完成计划任务，更别说增加任务了。
放在以前，康总还不是很在意，毕竟通信行业的人员流失率一直居高不下，业内尽知，不是天华独有的。但是在这节骨眼上，他就不得不过问了，专门向人力资源总监欧文了解情况：“最近公司不是新招了400多人吗？怎么还是少了人？”
欧文最近也忙得焦头烂额，这边新招的400多人还没上手，那边工作两年以上的老员工却又流走了近百人，现在康总追问了，他也不得不把这种情况据实说了：“现在老员工的流失非常严重，去年以来员工平均流失率达到25%，今年二三月份一度超过30%。”
康总心里咯噔了一下，如此高的流失率确实出乎他的意料。本来，针对去年公司人员流失率高涨的情况，他会同人力资源部已经专门研究过，并且也提出了解决方案。当时的解决方案是增加员工福利投入，提高员工工作保障。一般来说，高工资、低福利是高速发展的通信行业内大多数企业的必然选择，也是吸引、挽留和激励人才的重要手段。然而，工资总额高了，个调税和法定保险的缴费基数也会增加，高工资所带来的高成本不仅会让公司不堪重负，能到员工手中的税后工资增长幅度也不会太大，测算后并不划算，还不如把每年工资预算增加的部分拿出来以福利补贴的形式为员工缴纳保险、出去旅游。
想到这里，他不由站起来，一边踱步一边说：“去年流失率高，我们今年不是追加了500多万元的福利费用了吗？总福利已经超出2000万元了，怎么没见任何起色？”
“据我所知，很多员工对福利补贴好像没有多少感觉。”市场部王经理插话道。
“没感觉？福利补贴不也是钱？翅膀硬了就飞了，等我把他们培养成熟练员工，他们就跑了，这算哪门子事？总不能把他们个个都提拔上来当经理吧！”康总不由得满肚子火。但他也知道，就算是将福利补贴以现金的形式发放到个人手中，也解决不了问题。因为撒胡椒面般把那点钱分到2000多人头上，确实看不到什么大的变化。
发火归发火，员工流失的问题还必须解决，康总对欧文布置了一个任务：“加工资是不现实的，加一点点起不到什么作用！加多了，成本又会提高太大，还是从福利入手。你立即对员工进行一个福利满意度调查，看问题出在什么地方，总不能让这些钱打水漂了！”
费力不讨好的福利短板
2000多万元的福利花在什么地方了呢？欧文查看了一下去年的福利支出，他发现公司花在每位员工的福利费用约占整体薪酬的15%至20%，是一项可观的支出。公司每年为全体员工购买了法定的保险，如养老保险、医疗保险、工伤保险等，另外还在去年增加了补充住房公积金，而且还有不定期地组织外出旅游、内部培训、健康检查、节日补助、年休假、住宿津贴、实物补贴等，经过核算，平均到每位员工身上，一年的福利支出约为10000元/人。
现在的福利怎样分配的呢？他发现目前公司的福利基本上是平均主义制，比如休假，是工作1年以上员工都有的；补充住房公积金、节日补助、住宿津贴、内部培训都如此。
员工的使用情况如何呢？员工对发放现金的比较积极，其他的往往是被动参与，有的则根本使用不到，比如家住公司附近的，一般享受不到交通车津贴和住房津贴；有了房子的，补充公积金就跟养老金差不多，短期激励不足，而且公司里的很多年轻人都不在乎实物补贴，对于参加集体旅游也很勉强。
为了更真实反映员工的情况，他安排人员首先对员工进行了一个普查，主要是了解员工对公司的福利认知度，他用问卷的形式提出了几个问题：
●你对公司提供的福利关心吗？
●你了解公司提供哪几种福利？
●你认为最需要的核心福利是哪些？
●你对目前哪些福利比较满意？
●你觉得目前福利中还需要增加哪些福利？
●你是否满意目前的福利制度？
●你认为目前福利制度最需要改革的是哪些？
●个人资料(性别、年龄、教育程度、婚姻状况、需抚养的子女人口数、年资、职位级别)。
从最后问卷的反馈结果看，进一步证实了欧文的猜测：
第一，90%的员工对福利并不了解。他们认为公司提供的福利就是国家法定的基本保险、补充住房公积金，知道多一点的是交通补贴、通讯补贴、住宿津贴、节日补助等，而对于外出旅游、内部培训、健康检查、年休假、实物补贴等，认为这是福利的只有10%不到，而这些实际上在整个福利中所占比重高达60%。
第二，在需要增加的福利项目中，填写者五花八门，包括进修补助、教育训练、子女教育补助、托儿补助、伙食津贴、购房贷款、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险等40多种。这说明员工对福利的需求更加多元化。
第三、75%的员工对目前的福利制度不满意，最不满意的群体是两年以上的基层和中层员工，新员工和高层都不是太在意。这说明为什么两年以上的员工流失率偏高。
第四，在对福利的偏爱上看，不同的员工差异明显。刚进入的员工更多的偏重教育补助，年龄比较大的员工比较看重年休假和旅游，有家庭的员工希望提供一些家庭方面的补助等。
欧文的弹性主张
主意拿定后，欧文把自己的调查结果和分析呈给康总，康总对每年的福利支出和员工的满意度差距竟然如此之大，也感到非常惊讶，叹到：“这么多福利支出犹如打水漂，连泡都没冒一个。”
“那么，你有没有更好的方式让员工切实感受到福利支出的作用呢？我们应该把钱用在刀刃上，提高员工满意度才行。”康总反问道。
这时欧文心里已经有谱了。他一边分析目前福利制度的弊端，一边拿出了自己设想的弹性福利制度的基本框架：
1.首先要打破目前员工福利大锅饭现象。
2.要让员工参与到福利的选择中来，拥有对自身福利的支配权，这样才能增强认知度和满意度。
3.在总成本不变的情况下，要增加福利的种类和提高福利的多样性，更好地满足员工的不同需求。
4.打破几年如一日的福利面孔，要随着企业发展变化和经济情况的变化调整福利结构。
“好！”康总对此兴趣盎然地说，“我支持你改革，但是能否起到预期作用，需要广泛调查，认真准备，而且不能太过复杂，要简便易行。”
根据康总的要求和自己最初的设想，欧文决定先把国家法定的福利固定下来作为必选项，增加更多的福利种类让员工自行选择，但公司有2000多人，为了方便经常性出差人员和生产线上极少使用电脑的那部分人，因此可以辅以适量标准化套餐的形式执行。
确定福利点值：根据福利成本不能提高的要求，欧文根据上年度总福利支出与纯工资支出的比例，制订每人的基本福利限额，即按个人上年全年工资收入的20%核算点数，一元钱折合一点，如果被评为“优秀员工”、荣获“总裁奖”等荣誉按等级奖励一定点数，单人年最高点数不超过20000点。这既打破了福利大锅饭，将福利与绩效挂钩，同时也兼顾了一定的公平。
福利点值使用方式：在点值限额内，员工可以自由选择菜单组合，也可以直接购买标准套餐。点值账户积累以3年为周期，连续超过3年不用的不再续点，余额超过3000点的不再续点(目的是刺激员工在所选择范围和时间内使用，起到福利应起的作用，否则，核发这部分金额意义就不大了)。在离退休等劳动合同正式解除时刻，未使用的点数按每点一元钱折合现金，发放本人，但需依法纳税。如劳动合同非正常解除(辞退、除名、自行辞职等)，不能折合现金发放。
优化福利选项：通过对员工的调查，从中选择排在前列的20多项福利作为可选项，基本上涵盖了员工的衣食住行和生老病死各个方面，比如服装费、工作餐、住房津贴、管理技能培训、海外培训、购房贷款、购车贷款及其利息补贴、商业性补充养老保险、大病保障险、人身意外伤害险、财产保险、私人养车车辆险等。国家法定福利作为核心项，不能自主选择。
制定福利价格：这一关对欧文来说是非常伤脑筋的事情，首先既然是企业福利，那么员工应得到实惠，而这种实惠不应当表现在给予补贴和折现上，因为如果只是发现金，那么与发工资并无二致，还会增加公司的现金流成本。
为了解决这些问题，欧文定了个基本的原则：
一是福利产品的价格要比市场上同类产品价格便宜，具有可比性，减少员工折现的可能；
二是在价格配比上，企业要有宏观调控意识，对具有导向性的、基础性的，能体现企业经营意图、提高员工素质的，价格可以低很多，甚至象征性价格；对一些属于享受性的，满足员工个性需要的，价格相对较高；
三是要形成内部竞价机制，考虑到反供求关系，即某类项目需求量越大，对外采购的规模性就越强，价格就越低，需求量越少的价格则比较高，以此降低总采购成本；
四是对物质奖励和非物质奖励进行整合，并清晰地界定各种奖励之间的关系，例如一笔100元的奖金等价于一天额外休假或两次双人晚餐或一个为期两天的培训等，这里重要的是将估算价格当作管理成本。
但是怎样才能实现这4个目标呢？在一次会上，欧文向康总进行了汇报，并希望能够得到其他部门的协助，当时康总还没表示意见，有些部门主管就已经对此产生了浓厚兴趣，尤其是市场部门和采购部门。
市场部王经理有点遗憾地说：“你早半个月提出这个方案，说不定我就谈成一个项目了。上个月我一直在和一保险公司谈网络设备的项目，他们当时开的价格很低，我们觉得没有多少利润就没继续谈，但他们当时提出了用员工商业保险来交换折扣，但我们公司从来没这样做过，所以一时没答应。实际上，我们经常遇到对方公司用自己产品和资源来换折扣的行为，如果这样转化成员工福利，成本会降很低的。”
采购部门的刘经理也主动表示支持：“我们采购部门有一个比较大的信息库，对主要采购用品和各商家的采购价格有比较详细的统计，只是目前涉及福利项目的少一些而已，以后可以逐步加强，而且采购部门的谈判能力比较强，也有利于压低成本。你们人力资源部派一专人跟我们合作采购福利项目就行了。”
在听到有他们两个部门协助后，欧文头疼了很久的问题也迎刃而解了，剩下的就是如何实施。
福利自助餐的烹调术
经过2个月的准备工作，欧文决定先在员工间试行，首先他通过网络系统予以公布，将福利项目和福利价格制成菜单，由员工自行选择，制订后的福利价格充分体现了企业意图与福利采购的优势，为了更形象和有人情味，欧文给不同种类的福利起了菜单的名称(图略)。
在公布福利菜单的同时，欧文与市场部和采购部通力配合，与很多企业单位建立了合作关系，如全国性的培训机构、保险公司、旅行社、商业银行和俱乐部等，对方根据需求量对公司员工提供不同折扣的服务。如培训方面，几乎大部分是按市场价格的5~7折；公司还与北京、上海10家连锁俱乐部合作，对公司员工提供7.5折会员卡。
福利菜单的具体细节选项由人力资源部先对员工需求进行调查，再与合作单位协商确定后，以选择题形式由员工自行选择。
对于方案中折现的部分，主要是考虑到如果将其计算在工资内，会增加公司法定保险的基数，增加扣税的数额，而分配到员工手中的净工资收入增加不明显。另外，如果用平均的方式分到每人头上，还会大幅度增加公司现金流成本。现在采取自助餐的方式，员工可以选择其他项目，即使选择了这项也无须扣税和增加保险，公司的成本压力增加有限。
方案公布后，员工对此反响热烈，很多员工到这时才清楚地知道以往公司为自己支付了多少福利待遇，员工的参与度大大提高。员工开始对自己的福利进行规划，有的将主要点数集中于培训和继续教育，年轻的则把重点放在购房贷款和利息补贴方面，有车的则倾向于购车利息补贴和私人养车车辆险，有家庭的一般员工则直接购买家庭套餐等。
比如公司一位部长级的管理人员，他去年实施了个人贷款购房，距离公司较近，一般上班无须坐车，也很少在公司吃工作餐，去年年工资50000元，他在改革前后的福利情况如下表(略)
另一方面为了简便起见，人力资源部在综合各种因素的情况下，也为不同层级和不同群体的人设计了标准化的福利套餐，比如金、银、铜套餐，分别对应点数在13000点以上、10000点以上和8000点以上的员工，另外还有家庭套餐、成长套餐等。套餐的主要特点是营养的均衡、丰富和科学合理，适合特定的群体。
但是在执行过程中，员工发现要完全组合出一个满足自己点数的福利套餐是很难的，经常差百十来点，另外也有的希望能搭公司的福利便车，购买一些更便宜的福利项目。收到这种反馈后，欧文经过考虑，向康总提出是否能允许员工从税前工资收入中划款，增加自己的福利点数，康总则担心这样会加大工作量，分散工作精力，还有可能增加公司负担。但是一点不松动也不是很现实，经过商量，双方确定员工可以每年从税前工资收入中支付一定的福利点数，但增加额不能超过1000点。
有的员工还提出，员工是否可以申请设立福利项目，毕竟经济情况经常变幻，仅由人力资源部门提供选项，是否会不及时，或者来源太单一。比如目前某种车型大降价，公司是否可以出面谈判，提供额外的购车福利；另外，由于大多数工作需要网络完成，有些员工希望公司利用自身优势，为员工提供配备家庭电脑和网络的优惠等。对于这些要求，欧文觉得有一定意义，但是如果随时有人申请福利项目的话，会使得人力资源部的工作量增加很多，影响其他工作的效率，所以他提出一个方案：员工可以自行提出福利项目，人力资源部门将其公布后，如果响应者达到一定数量(比如50人)，具备了必要性和可操作性，而且不影响其他工作的情况下可以实施。
结局：从2004年开始，福利自助餐正式在北京天华通信正式实施，获得了员工的极大支持，很多员工能对福利的种类和价格倒背如流，在考虑跳槽时往往不自觉地把福利费用算在工资内，相比较那些福利项目模糊呆板的企业，天华通信自然更具吸引力，年终的满意度调查显示员工满意度回升至80%，其中对福利制度的认可度上升到95%，员工流动率降低到15%。相比之下，企业福利投入反而比去年降低10%，天华通信的康总决定把这10%再投入到新增的福利项目中，并开设一个福利应急基金，专门解决员工在紧急情况下的资金需要。
