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案例介绍：
王总经营企业多年，员工从十来个人发展到几百人，销量和利润不断攀升。但有一件事一直困扰他。罪魁祸首就是年终发出的红包。
王总是一个很有江湖侠义的老板，身边的人跟他一跟就是十来年。王总觉得对这些骨干也是绝对宽厚，就拿年终的红包来讲，随着公司业绩的成长，一年比一年丰厚。但问题是好象“大家都越来越不容易满足了，红包发得越来越多，却听到私下里的抱怨不断”。结果弄得王总都害怕年终面对他的那些骨干了。
王总认为他了解每一个主要干部的工作表现，然后直接作出判断发给年终红包。但他感觉好象这些干部彼此都知道红包是多少，一些人会经常向他表功，暗示他们有多大的贡献，应该再多给一些。王总讲，红包到底要发多少，他们才会真正满意呢？
案例评点：
客观地说，这是一个在小型私营企业比较常见的案例，其本身是人力资源管理中一个比较低端的课题。根本的问题在于小型企业发展在一定程度后，也需要建立科学的目标与绩效管理制度。
老板依靠个人判断直接发给红包，对于员工来说，会过多地关注谁拿到较多的红包，谁成为老板的红人之类捕风捉影的信息，结果弄得可能是无一满意。企业内的气氛因此变得紧张，埋下了激化矛盾、产生变故的祸根。另一方面，它也会直接导致员工刻意去邀功、表功和取悦老板，甚至因此而忽视本职表现，形成不好的企业风气。除此之外，因为目标不清晰，标准模糊，员工无法获知工作的方向。一个明确的目标和工作标准，可以让员工进行自我判断和自我改进，也建立了上下级之间沟通的平台，共同来推进工作。在小型企业发展过程中，需要从人治向法治过渡，建立目标和绩效管理的游戏规则是其中重要的一环。
小型企业建立目标和绩效管理制度，可以按下面的步骤入手：
1、 分清职责：明确每个人应该从事的工作内容。
2、 签订目标责任书：组成一个目标和绩效管理小组，把公司的总体目标展开，按职责分给各个部门，签订目标责任书，明确目标、完成时间、需要得到的支援以及不同的完成情况可以得到的奖金水平。目标应该是可以衡量的，应事实和数据为基础。
3、 定期追踪目标完成情况：目标和绩效管理小组定期性的分析目标的完成情况，提出改善措施，有必要的话要调整目标。
4、 评定目标达成情况并给发奖金：半年或年终根据目标达成情况，评定绩效，并按目标责任书给发奖金。注意整个过程一定要用事实和数据来说话。
