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龚萍 韬睿管理咨询公司高级顾问
基本工资和业绩奖金之间的比例从根本上说，其实是公司风险和员工风险之间的一个妥协性结果。
于薇应尽快帮助公司管理层统一认识：在公司目前的经营情况下，人才的保留和吸引对于公司的振兴与发展更为重要，人才的流失比吸引要容易得多。具体来讲，于薇应该在向高层汇报或下次会议前做好如下准备工作：首先，分析今年公司的业绩奖金方案对员工产生的各种影响，准备充分的数据资料。譬如，分析本公司易被竞争对手争夺的关键人才和可能的人才流失情况等。
其次，主动与公司的关键员工进行访谈。一方面，向员工讲解公司今年面临的困境，以及未来发展战略和举措，尽力争取员工的理解；另一方面，在倾听员工的意见和建议后，向公司高层领导进行反馈，引起领导足够的重视。
最后，于薇还应努力动员公司其他各部门负责人主动去了解本部门关键员工对于本次业绩奖金方案的看法。从案例的描述来看，市场总监、产品总监、营销总监都反对增加预算给公司关键员工发放奖金。但事实上，正是在这三个领域最可能发生关键人才的流失，这样的情况一旦发生，这三个领域的工作都将受到很大的影响，如果于薇能提前和这三位部门负责人进行充分沟通，并给予足够的提醒，相信他们一定会加入到于薇的行列里，一起说服总裁。
在解决了暂时的危机过后，于薇应着手检讨现在的薪酬机制。基本工资和业绩奖金之间的比例从根本上说，其实是公司风险和员工风险之间的一个妥协性结果。
因此，企业在做业绩奖金设计时，必须考虑员工风险和企业风险之间的平衡，这就涉及到两个问题：第一，基于企业业绩波动的可能性，如何保证员工收入的相对稳定性，避免个人收入的过度风险；第二，由于不同岗位的员工对于企业业绩的影响程度不同，如何考虑不同岗位类别员工的不同奖金比例，避免一视同仁。
在本案例中，L公司技术和研发人员的业绩奖金波动过大，已经造成了员工对公司诚信的质疑，公司薪酬包的设计肯定是有问题的。L公司的薪酬制度可以考虑从以下四个方面进行修正和优化。
首先，对于业绩波动可能性较大的企业，为了避免年终业绩奖金的大起大落，可以尝试“丰年补欠”的做法，引入薪酬风险控制机制。在市场好的年份，并不将所有业绩奖金一次性发完，而可以封顶（如120％）预留一部分业绩奖金，作为公司奖金池，以应对可能的市场萧条、业绩不佳、重大危机等各种情况。这种做法的好处是显而易见的，不管对于员工还是企业，两者都降低了风险，企业得以更好的控制业绩奖金的支出，员工也保证了个人收入更高的稳定性。
其次，员工作为企业的一份子，员工的业绩奖金应该与企业的业绩挂起钩，但是应该控制在一个合适的影响程度，销售人员奖金自然要与企业财务结果紧密挂钩，但研发、设计或者其他职能部门与企业业绩之间的关系不应该象L公司如此密切，应该根据员工岗位类别的不同，差异化设计他们的业绩奖金比例。
第三，L公司还可以建立模拟“行业不景气”的危机处理方案，一旦市场出现整体萧条或者重大危机时就可以启动危机处理方案，根据市场整体变动情况对于员工业绩奖金方案作出提前调整，做好沟通工作，以应对可能的士气低落或人才流失的危机。
最后，在绩效方案设计上，企业应该清晰认识到，除了结果考核之外，绩效管理的另一个主要目标在于引导员工的良好行为，形成企业合力，内部管理水平的提升才是企业绩效管理的重中之重。因此，在L公司未来的绩效方案设计中，一定程度上弱化纯粹财务指标，加强对内部管理和过程管理的关注，也将有助于缓解企业年终业绩奖金的大幅度变动。
