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很多创业公司的老板和人力资源部门可能都有着一个百思不得其解的困惑：随着企业从创业期向发展期过渡，为什么企业花费了大量的人工成本支出，员工的薪酬逐渐提高了，但满意度和积极性却降低了？！
要回答这个问题，下面一个小幽默故事或许能给些许启发：有一个业余歌手整日在居民区中放声高歌，他那五音不全的嗓子吵得楼上楼下不得安宁。大家多次向他交涉，但都徒劳无功。这时一位老者走到歌手面前，笑眯眯地说到，小伙子，唱得真不赖，我给你4元钱！小伙子很高兴地收下了老者的钱。于是歌声依旧。第二天，老者又给了4元钱。就这样一直到了第三天，老者照例来了，但这次却给了3元钱，歌手收下了。第四天，老者给的钱继续减少变成2元了，歌手有点生气，但还是勉强收下了。第五天，当歌手大展歌喉之却只得到老者的1元钱后，他生气得大声嚷嚷着，我这么卖力地唱，你才给1元钱，老子以后还不给你唱了呢！于是，居民们再也不受其扰了。
在这个幽默故事中，本来对这位歌手而言，唱歌是其业务爱好，其目的在于自娱自乐，动机来源于他对唱歌的兴趣。然而，当老者在其唱歌后多次给予"辛苦费"后，其动机就逐渐转移到他所获得的报酬上来了，笔者在这里称其为"动机转移负效应".后来他发现自己的报酬逐渐减小，就认为自己受到了不公平的待遇，于是就停止"工作"了。这与我们很多创业公司的情况是何其相似：在创业时间，尽管员工报酬低些，但大家由于将注意力聚焦在"事业"本身，借助自己对事业的美好预期所激发的工作兴趣和内部动机，满怀激情、满腔热情的工作，相互之间也没有太多的内部摩擦，于是绩效很高，企业发展也相当快。但随着企业的发展，员工的薪酬相应增长以后，大家的"注意力"和"关注点"开始由工作本身转移到薪酬上、转移到与他人的比较上来，于是内部不公平感增强、满意度下降，绩效也随之下降了。当然，这里有一个假定，就是不考虑创业者自身随着生理和社会年龄增长而对创业激情的减弱。事实上，一个人在35岁~ 40岁前的创业和工作动机最强烈，而这个阶段以后有追求稳定、顾家等倾向。
一、以史为鉴：中国古代统治者如何"驭"人？
故事中，老者巧妙的把歌者的"歌唱动机"由其自身内生的"精神薪酬"引导到了"物质薪酬"上，并利用"减薪"的方式"扑灭"了其"歌唱动机"，达到了其设计目标。现实中，很多创业公司在其成长一定阶段，逐步成为集团型企业后，机械地认为单一的"物质薪酬"是激励员工的唯一手段，结果支付了较大的人工成本，并没有达到理想。究其要害就在于忽略了"动机"的多样性和动机的转移效应。而这一点，中国古代统治者在开国之后构建的分封晋升制度对我们或许有一些启示。
（1）在分封晋升制度建立方面：《史记》（汉。司马迁）在"范雎蔡泽列传第十九"中指出的"有功者不得不赏，有能者不得不官，劳大者其禄厚，功多者其爵尊，能治众者其官大"，生动地概括了中国古代分封晋升制度的要点，那就是：有劳者厚禄、有功者晋爵、有能者封官。这些都是针对不同人的需求动机和不同特点来建立的包括"物质薪酬"、"精神薪酬"、"成就激励"在内的多样化、套餐式的激励体系。
（2）在利用分封晋升制度转移动机方面：古代统治者在转移臣子的动机方面，也有其创造性的做法。比如，为消除有功臣子的可能的"异志"（谋反之心等），统治者往往会多赏赐其财物美女以蚀其志。而臣子为表明自己无异志，也会采取交出权力、索要财物美女的方式，来避免被害。如唐中兴名帅郭子仪在匡复大唐后首先辞去相位和帅位，交出治权和兵权，只保留汾阳王的爵位，每日则声色犬马。其实，都是在"动机转移"上做文章。
二、汲取精华：集团型股份制企业怎样建立针对不同动机需求的个性化、套餐式激励体系
不可否认，员工对物质激励（竞争激励和奖酬激励）和精神激励的认同度和敏感度是不同的。因此，集团型股份制企业应针对不同层次的员工的不同动机需求，建立个性化、套餐式激励体系。
（一）建立"殊途同进"（即能者加官、才者授"衔"、功者封"爵"）的"位置"激励机制
每个人的能力都有不同于其他人的特点，甚至有根本的区别。有善于组织管理的，有长于业务工作的；有勇于开拓创新的，有工于精雕细刻的。如果不了解科技人员的能力的差别，就有可能事倍功半，欲速不达。企业就要根据员工的不同特点，引导他们走适合自己发展的道路。应因人而异，开辟多种渠道，鼓励他们沿着各自不同的发展道路，奋勇攀登，共同进步，达到"殊途同进"，各得其所。美国著名的曼哈顿工程就没有选拔像爱因斯坦、康普频、费米等获得诺贝尔奖金的一流物理学家来担任技术负责人，而是选拔了年仅48岁的善于管理的奥本海默，就是这个道理。集团型股份制企业在使用"位置"激励方面，可以借鉴古代统治者的做法：能者加官、才者授"衔"、功者封"爵".——能者加官。对于企业中具有管理能力、人际情商较高的员工，可以培养选拔到各级管理岗位上使用。
——才者授"衔".对于大多数不具有管理潜质的员工，特别是将其中的业务拔尖人才提拔到管理层，存在着极大弊端，一方面并不一定符合其人生目标，另一方面使其脱离业务岗位，会给单位造成浪费。鉴于此，可以提供一种不同于管理人才的升迁机会，像美国道康宁公司那样（表1），建立多阶梯升迁系列。就是要按照"同级别、同待遇"的原则，按照业务人员的不同专业类别，建立不同的阶梯系列，以满足不同类别业务人员的升迁需求。
