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案例背景：
C公司是集药品研发、生产于一体的国有制药企业，产品主要集中在心脑血管疾病的防治领域，近五年公司总体盈利水平稳步上升。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。
第三次工资制度改革以来，该公司长期实行岗位技能等级工资制：管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。在此模式下，员工薪酬水平的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；另外技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称不同、资历不够而差别较大。
当前，扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，大部分毕业生在工作一两年、掌握核心技术之后就离开公司，从而造成研发、销售人员梯队断裂、核心技术流失、市场占有份额逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的应届毕业生已经有47％选择离开。所流失的人员中：管理岗位占5％、研发岗位占51％、生产岗位占8％、销售岗位占36％。为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。
针对上述问题，笔者对C公司员工进行薪酬满意度抽样调查，通过结果分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素，按影响大小排序分别为：（1）组织内部对岗位的价值判断不一致；（2）薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。另外，笔者还特别针对部分离职人员进行了离职面谈，绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题，认为资历成了薪酬水平合理调整的最大障碍。
通过以上内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成C公司人员流失的最主要原因。
一、倒“Y”模式的薪酬结构
C公司倒“Y”的薪酬结构下，尽管优秀的技术人员业绩卓越、基层管理人员兢兢业业、顶尖的研发员工对公司的贡献甚至会大于某些中层管理人员，却由于中高层管理职务的限制无法得到管理职务的晋升，相应也就难以实现相应的薪酬水平增长。
员工在企业的成长路径主要有两条，其一是管理职务的晋升，即员工要承担管理责任并且有更多的决策权利；其二是技术职务的晋升，即员工在专业技术领域有更大的权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。这两类职业发展通道的性质有所差别，但在薪酬水平上应该有一致性。
C公司倒“Y”模式的薪酬结构令技术人员对“当官”的追求远胜于“专家”，逐步削减其技术创新积极性，而众多基层人员持续改善业绩的热情也被日渐稀少的中层管理岗位所消磨，这样就形成各系列岗位人员抢走独木桥、竞争有限中高层管理岗位，优秀基层管理、研发和销售人员的薪酬水平增长严重受限的不利局面。
二、技能工资比重较高，未体现按业绩付薪的原则
众所周知，员工所掌握的知识和技能对企业运营的重要性与日俱增，但对技能与业绩的必然联系却存在较大争议。员工要取得优秀的业绩，不仅仅只是依靠所掌握的知识和技能水平，工作中的主观努力程度、技能与所从事岗位的匹配程度都是重要影响因素。现实生活中，技能并非所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象比比皆是。C公司现存薪酬制度过分强调技能工资，并未体现出按业绩分配的导向，干好干坏一个样，业绩突出的员工并未得到相应报酬，严重挫伤了工作积极性。企业整体绩效评价体系缺失，更不要谈与薪酬体系和标准相配套。
解决之道
公平是人们对一个人的所做（投入）和所得（产出）关系的合理性的感受，称之为“公平感”可能更加贴切。
员工将自己所获薪酬与同一组织中其他人所获薪酬进行对比，如果觉得自己所获得薪酬是公平的（例如，职责更多，责任更重大的职务获得更多的报酬，而职责更少，责任更轻的职务得到更少的报酬），他感受到内部公平，反之则不公平，该员工的工作态度和工作行为都会受比较结构的影响。一个组织越好地创造内部公平、外部公平、个体公平的条件，其就越是能够吸引、激励、保留他为达到其目的/目标所需要的各种员工。
针对C公司薪酬体系内部存在的种种问题，提高宽带薪酬设计的内部公平，构建与薪酬体系相适应的考核体系和文化氛围等等优化策略：
一、关注内部公平，建构宽带薪酬体系
第一步：对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书
根据C公司组织架构比较扁平化的特点，结合业务运作的需要，对每个岗位设置的必要性进行评价分析。在与中高管理层进行充分讨论的基础上，对工作负荷较低的岗位或合并或调整职责，最后把公司原来150个岗位减少到120个。
在设岗的基础上进行岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，编制成同一格式的岗位说明书。
第二步：开发符合公司实际岗位评价量表，进行岗位评价
1.开发符合公司实际岗位评价量表。在参考部分现成岗位量表基础上，通过提取岗位分析信息、员工访谈等方式，收集公司特有的岗位评价要素，然后将收集的全部要素条目编制成问卷，最后以问卷的形式提取员工广泛认可的价值要素条目。为保证内部公平，所有要素条目必须获得半数以上员工的认同，并且员工的意见比较集中，即每个要素条目的方差不超过0.5。
2.验证岗位评价量表。随机抽取部分岗位按岗位评价量表的标准进行评分，然后根据评分结果检验量表的科学性。此过程不仅是对检验岗位评价量表科学性和准确性必需步骤，而且还是对评分者的培训过程，让他们熟悉岗位评价量表标准，为正式岗位评价打下基础。在C公司量表验证过程中，随机抽取了40个岗位进行预评分，最后的评分结果不仅能有效区分40个岗位，并且初步运用聚类方法对40个岗位进行分类、分级，分类结果得到公司管理人员的普遍认可，这说明C公司的岗位评价量表是一个有效的岗位评价工具。
3.进行岗位评价。在C公司正式岗位评价中，选用了20名评分者在规定时间内、在相对封闭的安静环境中进行打分，以保证岗位评价的准确性。
第三步：运用聚类分析的方法对全部岗位进行分等、分级
在C公司的岗位分级、分类过程中，首先运用SPSS软件聚类分析将120个岗位分成七类（薪等）。经过公司管理人员讨论，对分级、分类明显过低或过高的20个岗位进行了调整。
第四步：建构宽带薪酬体系
首先，根据岗位分类分级结果，对C公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的16个薪级缩减到目前的7个薪级，级差从原来的7%左右提高到20%左右，每一薪级岗位的薪等基本保持在6个，预留了薪酬的增长空间。薪级的重叠结构的设计有利于改变薪酬增长路径狭窄以及研发技术岗位薪酬增长路径过短的状况，即使岗位没有变化，业绩突出或技能提高的员工同样可以得到较多的报酬，从而为员工提供了职业发展的双通道。
其次，确定固定收入和浮动收入的比例。薪酬设计中，只有将绩效和收入变化密切联系起来，薪酬的激励功能才能较好发挥。
C公司集研发、生产、销售于一体，其岗位性质差异较大。对于不同性质的的岗位，其绩效的可变动性有较大差别。根据C公司的岗位性质，将岗位分为决策类管理岗位、事务类管理岗位、专业技术岗位、作业类岗位以及市场开拓类岗位五大类。并根据绩效的可变程度，参考国际通行做法，规定了薪酬中的固定收入和浮动收入比例。
再次，通过重新设计之后的薪酬体系，各类别的岗位工资中位线与市场的平均工资基本一致。作为一家制造型企业，加上行业竞争激烈，公司的成本控制压力较大，公司的薪酬体系只能保持一种与市场薪酬持平的策略，但每个类别预留一定的薪酬空间主要用于留住优秀的核心员工。而且，薪酬的调整将与员工的能力和工作业绩挂钩，从而实现提高公司薪酬激励作用的目的。
二、构建与宽带薪酬体系相匹配的制度和文化环境
1.建立与薪酬制度相适应的绩效考核体系。
对企业来说，避免员工流失除了建构合理的薪酬体系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立动态的绩效评估体系，不断保持与员工的双向交流，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。
2.培育符合市场竞争理念的薪酬文化。
如果员工的“论资排辈”“大锅饭”的思想认识没有转变，宽带薪酬的设计将困难重重，因此培育符合市场竞争理念的薪酬文化至关重要。这就要求人力资源部协同相关部门进行宣传动员，加强引导，灌输市场竞争的分配理念，增强员工心理承受力。
此外，还应致力于提供好的学习成长环境，创造员工升迁发展的机会，营造企业与员工共同成长的组织氛围，从而让员工对未来充满信心和希望。
