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[案例]自动提款机制造公司在劳力短缺和过剩两个时期都尽可能地保持工资制度的弹性。在认识到货币报酬是惟一表示赏识和激励的手段后，公司决定将工资定格在行业平均水平之下，而通过经常性地向优秀业绩者发送奖金的方式填补差距。这些奖金不仅是以职员为发送对象，还包括他们的家庭。这些措施包括：作为一次性年终奖金的替代。对销售部职员实行月度或周奖金，例如，奖给本周内签下利润最高的订单的职员。如果多次获奖，公司还会出资供职员及其家人出海游玩。激励生产部职员超额完成任务，出满勤的职员将有权抽取中奖彩票。由于生产高峰周期性地出现并很可能要求加班加点，公司努力寻找改善雇员个人生活质量的方法。例如，在正常工作时间以外，安排戏剧演出并在公司内部建立一个全日制托儿所。这使得雇员可以在工作高峰期多加班，并知道自己可以用加班时间换取以后的假期。
最高管理层以经常性奖励的方式直接对出色的工作业绩或行为作出反应，比如，邀请职员携带家人出外共进晚餐。使用货币顺利，此时，最高管理层通常也很少注重激励问题。但是当公司陷入危机时使用经济性手段会导致很坏的反应，因为雇员通常生认为自己在受别人摆布。避免赋予雇员可兑现的证券或交易权
在公司早期，向关键雇员提供实物特有证券或股票交易权是危险行为。例如，如果雇员在公司股票上大量投资，一旦股值暴跌他们会遭受沉重打击棗这样，在危机时期就木可能很好地涂励他们工作。
一个奖励办法
这个方法在于保证奖励体系既包括长期因素又包括短期因素。例如，公司可以延缓股票交易权的兑现，这样，管理者们在退休之前只能从小额奖励中得到收益。另外，当公司遇到问题时，应该向关键职员提供将其大部分交易权转化为股票的机会，并为此提供退休金补偿。这种控制方法既可以用于吸引也可以用于解雇职员。这种方法的益处在于，当雇员和公司都很需要资金的时候它也能激励雇员。而一般的股票分配方式只会在雇员需求最小的时候激励他们，而在他们最需要激励的时候却以股票贬值的形式惩罚他们。形成基本的管理技巧
高速成长公司的雇员都希望获得有关最新的工作知识和技术。当面对一个新问题时，他们会倾其全力去处理它并从中学到许多东西。通过工作转换和破格提拔，他们还会深刻地领悟公司的整体机制。要能够"弹奏整部钢琴，而不只是一个音阶。"但是，真正的结果是雇员通常只具有几个领域内的较多专业知识。所以危机发生时，他们很可能还没有足够的知识去处理那些需要细致分析和考虑的问题。而且，还会有许多领域的知识技术被整个地忽视，因为一时还用不到它们。如何控制或降低成本就属于上述那些重要的但是常被忽视的技术领域。所以牙齿技术公司在其发展早期，就雇用了一位经验丰富的生产部经理，这是非同寻常的但颇有远见的行为。这位经理的信念就是开发低成本的生产方式并训练生产队伍使用降低成本的技术。在市场进入平稳期后，公司仍然能保持两年多的利润增长，主要是由于成本持续下降。相反，大多数高速成长公司过于注重需求问题而忽略了成本问题。
降低技术发展失误风险的方法之一是，创造双重职业途径。这就象发生在调研开发部或是戏剧行业中那样。在戏剧行业中，人们所以把奋斗目标定位于高级演员或是导演。个人可能会致变途径，但是大部分人会选择并致力于适合自己技能和个性的途径。
大多数新雇员都以专家标准被录用。但在完成技术工作之后，他们可以选择继续留任技术专家，或是担任顾问工作，或是走上管理岗位。公司明确划分项目职员和一般管理人员的职责，这样后者就对职员发展和工资等问题负有全责，并管理好人力资源以备项目经理抽取。
在工资问题上，一个对一般经理负责的技术顾问可能比上司的薪水要高。这在开始时确实是问题，尤其是对一些外部招聘来的管理者而言，因为他们无法接受自己的职员工资比自己的还高。
随着制度慢慢被接受，它开始显示出理想的效益：技术专家们以自身为荣 。问题的另一面是招收管理者将越来越难。但是最高管理层发现，公司可以招收较多的项目经理，然后从中挑选一般管理人员。
为未来而培训
不注重个人发展问题的最普遍的借口就是没有时间。培训是形成中长期回报的手段，而处理当前的紧急问题则会迅速得到回报。但同样重要的是，公司应该具有弥补个人缺陷的能力，而这种能力要通过组织结构变动来支持。
如果这一点只在短期内有效，那么最终就会出现许多缺陷，而这些缺陷靠网络关系无法解决。所以，公司越早解决这些问题，它越能延迟或避免危机的发生。
有效的解决办法都集中于"强迫"雇员在培训上花些时间。有些公司每年都有两学程的培训，并将其列为奖金制度的评定标准。在此，来自最高层的命令是行之有效的。
