戴蒙德国际工厂的100分俱乐部

　　1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325名雇员正面临着一个无法预测的未来。斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担忧；劳资关系非常紧张。该厂的雇员认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。

　　当时，戴蒙德工厂管理人事的厂长发明了一种生产率激励计划，称之为"100分俱乐部".这个计划十分简洁明了。工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100地出勤则可得到25分，每年的2月2日（这项计划的开展周年纪念日）这一天，分数被计算出来，并送到每个雇员的家里。如果哪个雇员的分数达到100分，那么他就会得到一件浅兰色的茄克衫，上面饰有公司标志和表明"100分俱乐部"成员身份的臂章。

　　那些总分超过100分的雇员，可以收到额外的礼物。达到500分的雇员可以从诸如家用食品搅拌器、烹饪器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。戴蒙德的管理班子一针见血地指出：这些奖品，没有任何一件超出了雇员们的购买能力，其真正的价值在于它是公司表示感激的一种标志，"长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人"，戴蒙德的人事厂长这样说，"而我们这项计划的主要集中点是承认那些优秀雇员。"1983年，戴蒙德国际工厂的生产率提高了16.5，与质量有关的差错降低了40，工人的不满意见减少了72，由于工业事故而损失的时间减少了43.7.这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。

　　还记得1981年激励计划开始的时候，雇员们的态度是何等的消极吗？但是1983年重新进行调查的时候，86的雇员都说管理班子对他们很重视或非常重视，81的雇员感觉自己的工作得到了承认，79的雇员回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。

　　毫无疑问，劳资关系也得到了改善。例如，1983年7月，雇员们的工资率应该每小时增加58美元，但是他们为了使公司保持竞争能力就主动放弃了这一权力。工会领导者认为100分俱乐部可以使公司搞活，并创造出一种新的劳资合作气氛。正如管理人事的厂长所说："对那些日本人获得成功的故事，我已经有点厌倦了。现在，我们所做的一切已经证明，你们也可以听到美国人获得成功的故事了。"做为成功的标志：100分俱乐部已经在戴蒙德的密西西比、加利福尼亚和纽约三个纤维制造工厂逐步被采用。

　　与其他工业化国家相比，美国工业生产率的增长速度已经下降。有关生产率下降的原因目前已经找到很多，其中就包括美国工人的工作动机和工作道德观的变化。评价家们认为：工作在美国人的生活中所占的地位之所以下降，与人们对闲暇时间的需求不断增长有着直接的关系。

　　但是，很多管理策略及其实施方法至少在一定程度上是用来谴责雇员们这种态度的。很多公司都为他们的生产率不断上升而感到骄傲，但同时又声称这种上升是由于雇员们更加聪明地工作而不是更加努力地工作的结果。但是在很多公司是，管理班子并没有因为雇员们更加努力或者更加聪明地工作而给予他们相应的奖励。

　　管理方法是否奏效在于管理班子如何运用。运用这些方法必须始终统一在改善工作绩效这一总体战略的目标下。这种战略必须协调人力资源管理的各种要素，形成一个旨在强化雇员工作动机的统一计划。但是管理者却经常为了平均对待而牺牲公平对待，这种现象太常见了。