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文化差异性的挑战
太多的合并，收购和合资企业并没有遇到他们所预期的希望。当两个公司"整合"时，他们是仔细地考虑到战略动机之后才做出的决定。他们希望展开一项共享的任务和找到一种感到有负责任的管理做事的方式。在相对忙碌的状态中，各种专家指出问题所在和潜在的缺陷。决定是在一种有广泛意见的情况下做出的，但是，仍有错误。
依照商务的国际化，两项理论导致了错误的发生。这是糟糕地交流和无力去管理文化的差异性。文化的差异性能够带来一场猛烈的风吹过合作的联盟。它们能够减缓，甚至是妨碍做出决定。抑制管理的连贯性，还有阻滞信息的交流。不确定性是由股东所引起，触发了一个对结构的更高要求，这需要面对面沟通来达到，从而越过等级制度的级别。然而，管理团队通过超时工作和由始到终的整合程序才使工作得以完成，几乎不给予文化的差异性和交流他们优点的重要性。
这些整合管理人员们需要找到创新的可供选择的办法，来改变他们对习惯的，单一文化方法而达成的结果。例如，如何去：激发出一种焦虑的工作力量，害怕裁员，结业和可能没有完全理解现在他们期待的是什麽，建立信任和联系，包括工作环境中的工作态度，人权，环境，和道德规范，在对他们自己的个人价值来体现是非常不同的，执行过程和传送结论时，遇到新股东的期待，在同一时间内他们把现存文化的情况也计算在内。
然而，文化的了解对国际化高级经理的位置来说不是一个先诀条件，跨文化的敏感度不象是在单一文化的情况下的大多数管理团队那样。许多领导者缺少应有的态度，技巧，和行为。那需要去成功的解决文化的多样性。
文化的挑战
第一步学到的是这些技巧，去获得更好地理解总体上的文化。三点是值得注意的：
1. 我们都是共同地被程序化哲尔特 胡福斯特德（Geert Hofstede）对文化的定义是："共享被程式化的想法，能够清晰地区别一群人和另外一群人"，告诉我们的事，我们的所有人都是被同样程序化的。因此，我们中的每一个人都在戴着"文化的眼镜"的条件下我们如何看待世界：我们接受的是什麽，和拒绝的是什麽什麽是我们认为是对的和错的什麽是我们称做"普通"和什麽是那些规范之外的东西，等等这影响到日常管理的互动，和决定了管理人员设置目标，提供反馈，主持会议，做决定，雇用或提拔员工和代表的方式。因为文化的项目很可能是在不同的文化中是不同的，管理人员们很可能碰到的是误解，阻力，甚至是敌意，如果他们试图执行他们的"正常"做事方式在不同的文化环境里。这是信任和结果都开始下降。
2. 也是讨论关于"我"我们自己的文化程序是和我们官能验证紧密相连的。当人们依照另外一种"程序"行为，它不可避免的对我们产生了负面的反应。像是一个例子，让我们看下面摘自同一个国际会议当中的三段引用：一位意大利参与者，在会议中这样的谈论这样一位德国同事"德国人更关心议程，而不是讨论中的主题。"一位德国的参与者，在会议中这样的谈论一位英国同事"我不能理解为什麽英国人总是开玩笑，甚至当问题很严重时。"一位英国的参与者，在会议中这样的谈论这样一位意大利同事"意大利人永远也停不下谈话，他们总是给我他们正在打架的印象。"关于这些评论没有什麽是非常"多样友善"的，但是，考虑到更有趣的问题是：他们告诉我们更多的是描述的人，或更多的是说话的人，又或是两个人之间的互动？另外是关于文化之间情形的真实性，在与特定文化参与时是什麽样的互动模式，而不是任意一种在隔绝中的文化的特征。
3. 不同的地方重要性是不同的。
当管理人员们试图和团队一起工作，建立起信任关系，或是做出那些跨越边境的决定时。不同文化有不同的方式来处理相同的问题，出现了在一种文化里什麽是合法的事情，而在另一种文化内则不被接受。在一种文化内的线索，在另外一种文化里有着非常不同的含义。管理人员们只是在他们自己的文化中占有优势，因此很可能犯下昂贵的错误。
考虑这些案例：想象一个英法高科技合资企业中。双文化团队的工程师们正忙于一个新产品的开发工作。所有的团队成员们都希望有一种杰出的产品。但是英国的工程师们结合市场和商业上的考量，必须比法国人提早完成产品的开发。他们一开始就希望集中考虑技术上的因素。争论在延续，各自都认为对方不是专业的。这是一个典型的"二选一的"模式，哪一方也不会承认对方立场的合法性。这个团队不能够整合差异，也不能制造出一个既有杰出的技术和优良的竞争性产品。这一点也不吃惊，这个联盟不再持续。
现在再想像一下，一位加拿大石油工程师来到了沙特阿拉伯。就象和约要求的那样，他被邀请去和能源部长见面并且评价项目。他回顾了所有的文件，也在会谈之前作了准备。幸运地，这位工程师短暂的时间建立了非常重要的信任。他花了两个小时和部长谈话和忍住了往外掏他的文件。他们讨论了在沙漠的假期。文件夹始终是关着的。两个小时后，部长起身，和他握手并且说到，"谢谢你，我确定我们一起经商没有困难".尽管他很焦急，这位工程师能够适应多样友善的行为，从而保证了他的组织的商业持续性。
最后，想象一个法德合资企业。法国的市场部经理和她的团队正在给管理团队作一份关于一项新广告活动的提议。在讨论之后，她说，"我想这是一个正确的方法。"法国团队成员们离开了，开始执行她们的计划：一项计划已经制定完成了。他们的德国同事则无事可做。他们没有听说决定已经制定完成了。两者都将了解到这是个误会直到时间和资源被两种不同的方式分配着，结果导致了不信任，这将很可能妨碍这个团队，除非他们能够接受距离和学会文化衔接。
文化衔接的挑战
和多元文化团队一起工作能帮助他们变得更有效率，我们已经验证了我们称为的文化衔接，我们把它定义为："能使不同文化的人们和组织去建立一个有效的，值得信赖的关系和跨越边界的高效能".管理人员们在世界的不同地方寻找高效能，因为他们要主导文化衔接？。
它是很难去区隔那些仅仅与全球化有关的技巧，跨越文化的商业互动，而后到达的一种程度，跨越边界的互动是边界内互动的一种延伸。但是，它可能在那些特别是与跨界有关的活动中得到验证。他们能够学习，因此管理人员们能变得更为了解问题和提高他们行为的效率。
1. 聚焦过程和当需要的时候适应它不要仅仅盯住内容——那是，什麽需要做——但是付出大量的注意力在过程中——那是，你怎样去做。
因为标准和程序在跨越国界时没有被界共享，他们需要直接表明确认每个人都明白相同的事。
过程中的训练需要时间和规划
在新文化中开放和调节你自己的处理方式
2. 主动遵守和寻求增加透明度
发展观察技巧，以找到你不会
注意的细节注意非口头上的暗示。最强烈的信息来自非口头上的交流。谁坐在谁的旁边，与谁讲话，和什麽时间告诉你更多谁有权利和职责，而不只是言语本身。
发展和使用主动聆听技巧，在特殊的简要中，重新汇集和澄清。你不能够过度使用这些技巧。
3. 理解对影响你自身文化的"包袱"
确定你有自己的固有标准，价值观，和清楚地对待他人的态度。
监控你自己的负面感觉，如果你打破固有模式时询问你自己。
了解你自己对文化适应的个人极限，准备好清楚地说明，以及与之相对应的行动。
4. 找到征兆背后的含义
保持对其他文化，历史，和政治开放程度对做事的其他方式的好奇心。
寻找并做出给予个人文化情形的含义与行为的系统的解释。
5. 主动建立信任
对其他人的步调，节奏和时间管理敏感。
听"音乐"背后的字词，步调，和节奏的讲话和行为。
给予关系建立以时间，它需要一步一步地发展到开放的，透明的互动。
沟通，沟通，沟通，面对面
这些文化衔接技巧是很明显的和良好的常识。但是总的来讲他们被忽视了，在任意一个案例里都有意想不到的困难去执行。好处是他们将允许你去监控和回顾互动，避免陈词滥调，建立有效跨越边界的关系和减少跨文化的误解。这是一种可以带动潜在创新的文化多样性，获得你们人民的委托事项和创建一个高效组织。
