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2009的年终奖，你会空手而归吗？
在中国移动上海分公司工作的张凉（化名），在2009年岁末，毫无悬念拿到了工作以来的第二个年终奖。看着那份相当于自己一个季度工资的奖金，张凉觉得“没有惊喜”，因为相较去年，数目“相差无几”。
与这家早早分配好了奖金额度的大型集团不同，更多的公司还在小心翼翼地推敲着发放年终奖的标准。戏剧性地先抑后扬的业绩数据，就让不少地产公司的老总们很是为难。
鉴于2008年底爆发的似乎深不见底的经济危机，大多数地产公司都制定了相对保守和悲观的业绩目标。2009年下半年蜂拥而上的购房需求让地产商大跌眼镜，在惊喜的过后，算盘一打，他们发现：按照年初的业绩目标，2009年，他们需要发放一笔巨额年终奖。
发，还是不发，这是个问题。
“不患寡而患不均”
今年员工对年终奖的关注，不在于是否会发年终奖，而是 “变成了‘不患寡而患不均’”，焦健所谓的“不均”，更多指的是是否公平恰当，“而如何体现‘均’，需要技巧”。
年终奖通常分为两部分：年底双薪和业绩奖金。北京太和睿信企业管理顾问有限公司（简称：太和顾问）的资深顾问焦健表示，“年底双薪一般不受市场和经营业绩的影响，除非企业的确面临了很大问题。业绩奖金是与公司业绩直接挂钩的，主要根据公司的经营情况而定，会存在逆势上涨或者逆势下滑的情况。”
但是，2009年宏观经济出人意料的跌宕起伏，让许多公司号不准2010年的经济脉势，“在这种大环境下部分经营不错的企业，可能会把年终奖金多预留一部分，以备后面过冬使用”。在焦健看来，为了增强企业的抗风险能力，年终奖的发放不必一次完成，而是可以灵活处理。
2008年年底，正逢金融危机爆发，不少企业纷纷削减开支，年终奖的“缩水”没有悬念。但“今年的情况则复杂得多”。在太和顾问的调研中，今年员工对年终奖的关注，不在于公是否会发年终奖，而是 “变成了‘不患寡而患不均’”，焦健所谓的“不均”，更多指的是是否公平恰当，“而如何体现‘均’，需要技巧”。
对此，北大方正集团有限公司（简称：方正）与上海华谊（集团）公司（简称：华谊）两家大型国企集团的选择是做岗位评估，力图更严谨地量化每个职位的工作量与重要程度，来体现薪酬分配的公平合理。
具体说来，“公司从四个方面对每个职位进行打分，包括影响力，沟通的需求，创新的要求以及专业知识要求等。这样一来职位的分量就出来了，职位多重就称出来了。”方正副总裁兼首席人才官谢克海如此表示。
而浙江的家电民企老板电器，在30年的发展中形成了独特的年终奖“协商机制”。这家公司的年终奖需要经过很多管理层的研究讨论，最后由大家协商决定，其中一项重要的原则便是“各部门的平衡”。公司人力资源副总裁任富佳向记者表示，“比如研发部中某些员工的年收入增长了30%，那么作为营销部中同级别的员工，也不可能升得太少，这其实是内部形成一致意见的过程。”
即便如此，“均”的度依然很难把握。任富佳说道，“我们每年都非常困惑，因为并没有科学的根据去判断单个员工究竟该拿多少奖金。但我们已有30年的历史，大家已经形成一种（协商机制的）文化氛围。一旦破坏这种体系，就可能会打破这种平衡关系”。
麦考林公司的CFO张磅有相同的感受，他坦言，“绝对的公平是不存在的，公司能做的，就是尽量减少评估考核的主观因素，用客观数据说话。”
那么，如何通过工具的设计，尽量减少评估考核中的主观因素，以期公司内部可以“黄发垂髫并怡然自得”？
如何设计年终奖
有的公司根据年初设定目标的完成情况来兑现，有的则沿用三十年不变的老原则。不过，不管怎样设计薪酬，管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的——否则，再多的物质奖励只会适得其反。
以方正集团为例，方正员工可以拿多少年终奖，完全根据年初设定目标的完成情况来兑现。谢克海称，每个下属企业的老总会在年初签订目标责任书，责任书上则规定了一年的KPI（关键绩效指标），“有的企业侧重利润，有的聚焦市场份额，有的以创新为导向，还有的关注应收应付，新产品占销售比重等等”，HR年末再和战略部、财务部一起去考核。
据介绍，方正员工的收入分为A（固定工资）、B（年目标业绩奖金）、C（超额利润奖金）和D（特别奖金）。
其中，A在平时就发放给员工，剩下的B则根据年底考核的成绩发放，C则是超额完成目标责任书中利润目标后的奖金。
谢克海表示，“对方正的员工来说，年初确定年目标收入，其中目标年终奖的权重高的可占年目标收入的50%，而年底计算实得年终奖金时，因要考虑个人业绩实现系数与团队业绩实现系数，仅B部分个人年终实得奖金可能就差别巨大，同一级别相差五六倍是常见的。而综合考虑C和D的部分差距就更大了。”
为确保所有员工真正关注本业务单元、本部门及本企业目标实现情况，方正使用了“个人业绩实现系数×团队业绩实现系数=年度个人奖金系数”的模式。谢克海认为这种做法也从根本上解决了很多企业平时提倡团队精神，而到计算报酬时只谈个人、不谈团队的做法。
在方正的这位首席人才官看来，这种模式真正体现了“资源向优秀人员倾斜”的激励原则。当然，“巨大差异”表达的信息不仅是年终奖金、更包含着巨大的认可。其一直强调“认可”两个字的价值，因为“认可”的激励作用通常远大于年终奖金，当然认可的方式有很多，“例如鼓励性谈话、业绩反馈、纳入后备人才库、轮岗、项目参与、有计划的安排培训等。”
无独有偶，华谊集团今年也将绩效目标作了进一步细化。原先，集团对二级公司的考核仅限一个总的销售数字，如今，集团开始将任务细化分配到二级公司和总部各部门，由大家“签字画押”，通过明晰权责来更有针对性地激励员工。
“危机之后，我们要保证核心人员不受影响，不仅不受影响，薪酬还要完全市场化，”华谊集团总裁刘训峰称，“譬如一些技术专家，他们的奖金非但不能降，反而还要增加。否则，其他企业随时都会把他们挖走。”
刘训峰表示，“高级管理人员的工资只有市场水平的一半，一般性岗位员工的工资却远远高于市场平均水平。”这种体系造成的直接后果就是“高水准人才流不进来，基层员工流不出去”，眼下，华谊正从总部着手，逐步推进薪酬改革。
需要指出的是，不管怎样设计薪酬，管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的——否则，再多的物质奖励只会适得其反。眼下，不少HR不惜增加人力物力，追求与众不同的激励策略与不断翻新的奖金计划，但如果员工认为不公平而带着消极情绪投入工作，薪酬激励的作用也就荡然无存。
对此，美世公司的咨询总监赵素娟建议，“薪酬资源倾斜时，HR必须认识到倾斜不是单方面的，而是公司对员工的能力和业绩的认可和期望。换言之，这个员工需要付出更多精力，作出更多贡献，这样才能创造出内部公平性的氛围，也不会挫伤其他员工的工作热情。不少HR是只知其然，不知其所以然。”
怎样备好“无米之炊”
不发或少发年终奖，也许将影响着员工的士气。HR主管们要想方设法地做好“无米之炊”，换言之，他们需要在物质奖励之外开发出更多软性的管理手段，在控制财务成本的基础上更好地激发员工的敬业度和忠诚度。
根据美世咨询的调研，50%以上的公司表示会发2009年的年终奖，有4%的公司表示不发。
虽然只有五成企业明确表示会发放年终奖，但一些带有“回暖”标签的行业，核心员工也许能获得比往年更多的奖励。
焦健表示，地产和金融这两个受宏观经济影响较大的行业，上半年的薪酬大幅回落。但由于行业表现在下半年逐渐转好，因此这两个行业的公司，将考虑以多发年终奖的方式，来对核心人才进行激励。
不知道员工对这种“补偿”的做法是否领情，但根据调查，年终奖的数额发放得当，倒是挽留那些有跳槽心思的员工的“感情牌”。
不过，在刘训峰看来，年终奖不过是留住核心人才的其中一种手段，吸引人才的关键还在于企业的管理——企业首先要有一个明确的战略愿景，业务也要相应梳理清晰，这样才能使员工认同公司的前景。
在清晰的愿景之上，管理者就需要将人才激励与战略目标紧密地匹配起来，通过薪酬体系来推动公司的战略主张。
经济完全复苏尚需时日，各行业回暖的速度也参差不齐。眼下，仍有不少公司在危机的边缘挣扎。对HR们来说，在停发或少发年终奖之后，让员工积极地投入工作似乎成了一项艰巨的任务。这时，HR主管就要想方设法备好“无米之炊”，换言之，他们需要在物质奖励之外开发出更多软性的管理手段，在控制财务成本的基础上更好地激发员工的敬业度和忠诚度。
在太和顾问做的敬业度调查里，有五个维度可以影响员工的敬业度。从图表可见，薪酬福利并不是决定着员工是否敬业的关键因素。员工更关心自己的工作环境与工作职责的分配是否合理。但如何针对不同岗位的员工的需求，来给予相应的支持，是人力资源部门需要关注的事情。
“打个比方，对一般员工来说，薪酬福利可能是他最大的驱动因素，如果公司能解决他的薪酬，就能把他的敬业度提高很多。而对中层管理人员来说，公司能不能充分授权或许就是影响他敬业度的关键因素。此外，对一些高层而言，老板的领导力及对他们的信任，对他们来说驱动最大。从这个角度看，公司应该在哪些方面下功夫，要具体分析企业文化，并诊断员工处于什么状态。”赵素娟指出。
不久前，睿仕管理顾问公司在全球作的员工敬业度调研也证实了这一观点。睿仕分析了91个可能影响敬业度的因素，最终发现“对员工核心价值观的个人承诺”是提高敬业度的最主要动力。排名前三的因素还包括了“以公司产品和服务为荣”，及“相信员工的观点会受到重视”。
平时的功夫下足了，年终的那笔奖金不过是整个系统里的一部分，并不会对公司士气和员工的敬业度，产生直接的冲击。“薪酬只是最量化最表象化的指标之一，”焦健表示，“做好薪酬结构、考核的调整，以及找到员工诉求，并解决员工诉求，才是更为长期而重要的事情。”
