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股权激励让老板纠结万分，既是方法，亦是艺术。众多欲望难以平息，众多细节错综复杂，弄好了能财散人聚，弄不好则会财聚人散……
策划：《商界评论》编辑部
召集：陈力
执行：李彤 胡浩 陈建光 鲁渝华 张山斯 陈艾 谢康利 吴刚
智慧支持：华彩咨询集团
从管鲍分金说起
文/《商界评论》记者 李彤
设计股权激励方案虽难，但也难不过创业，孩子都生出来了，还能被起名字难住吗？
《论语？子罕》中说：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权”。大意是说可共同学习的同学却不一定可以共同追求（理想）；可以共同追求的同道却不一定可与之共同坚守（原则）；可以共同坚守的战友却不一定可与之权衡利益得失。
此言在今天依然精辟！同学之间绝少利益冲突，互相帮助、共同探讨极大地有利于学业；同事之间就复杂多了，归纳起来不外乎谁干得多些、谁拿得多些、谁听谁的；当事业遇到困难或面临诱惑时，是否坚守当初的理想？能否坚持做人做事的原则？有多少表面上意气相投的战友能经得起大浪淘沙？但最难的还在后头，那就是权！
管仲穷困时和鲍叔牙合伙经商，赚了钱管仲分得多，鲍叔牙体谅管仲家贫更需要钱而不计较；亏了钱，鲍叔牙也不埋怨，而是说管仲时运不佳。“管鲍分金”就是一个“权”的例子。古今中外，多少经过“万里长征”成就大业甚至夺得一国政权的团队，最终不欢而散就是过不了“权”这一关。
对于一家优秀的准上市公司而言，程式化的、可以量化的事情统统可由会计师、律师、财务顾问、保荐人等专业人士代劳，而股权激励涉及到的方方面面只有靠老板亲自来权衡。外部顾问缺乏对企业的深入了解，只能提供原则性的建议；内部心腹此时却也不便参与，双赢的结局就在老板的一念之间！
好在，设计股权激励方案虽难，但也难不过创业，孩子都生出来了，还能被起名字难住吗？
股权构架是企业的根本，牵一发而动全身。在创业过程中有过贡献的功臣应当首先考虑。正所谓“慎终追远，民德归厚”，对老员工的尊重就是对新员工最好的激励；企业不是乌托邦，是要在现实中求生存、谋发展的实体，当下对企业至关重要的人才，不论历史，不谈与老板的个人感情，都应当兼顾到；作为长效激励机制，只有着眼于未来才能收到预期效果。
喜悦的纠结
文/《商界评论》记者 陈建光
上市要分股，喜悦又纠结。20年的老员工，血气方刚的销售功臣，谋划上市的财务总监，70多个中层干部，上百个基层骨干……这些人孰轻孰重，错综复杂的利益关系，谁能享受到股权大餐，谁又将成为最得利者？
那天，蓝天集团（情境案例虚拟企业）新办公大楼乔迁典礼后，方华亲自陪伴全球顶级投行利华投资的亚太区总裁汤尼视察了焕然一新的办公室，而这一消息很快在集团内炸开了锅，喜悦像野草一样在公司所有员工中疯长。
刚开始，方华还以为只是办公室搬迁后员工的新鲜感和兴奋之情，但是没想到一段偶然听到的对话，让方华纠结了数月。
那是在汤尼视察公司3天后，他正准备去走廊口抽支烟，透透气，谁知道门后传来前台小姐和销售总监的闲聊笑声，这种时候他本想走开，知道自己如果走过去，笑声肯定就会戛然而止，气氛就会显得尴尬，然而一句“你能分到多少股”的问话，让他充满了好奇，难道部门总监在外开了公司或兼职？本能的疑虑让他多听了会儿。
销售总监有些不确定地回答说：“上市八字还没一撇呢？也许还不一定轮得到我，公司这么多高管，这么多老员工，可能连汤都喝不到！”
细节的死掐
文/《商界评论》记者 陈建光
股权激励的对象定了，细节却格外纠结，股权从哪里来？蛋糕分多少？价格如何定？每一个环节都决定着能否实施下去，达到有效激励的目的。
这一天是蓝天集团董事长方华的生日，阴沉了好久的天空终于放晴了，他也心情大好，终于又有空钓鱼了。因为经过专家们一番点拨、梳理，他终于清楚地知道该给哪些高管、哪些骨干，以及新老员工们多少股份了。
他开着跑车来到近郊山清水秀的一条小河边，支起鱼竿，准备独自享受这个美好的艳阳天。就在一条小鱼刚刚咬钩，他正准备拉起钓鱼竿的时候，手机里突然响起《感恩的心》，把鱼给惊跑了，也惊跑了自己的闲情逸致。
电话中，利华投资亚太区总裁汤尼说给他买了个大蛋糕庆祝他生日，但他知道，汤尼不可能从美国飞过来就仅仅为了给他过生。因为这段时间他正与汤尼密切洽谈引入蓝天集团战略投资的事宜，所以肯定是对方有要事相商，所以他也只好匆匆收起鱼竿，一边打电话叫上其他几个股东，一边直奔万豪酒店汤尼的住处。
汤尼与众股东们为方华点了蜡烛庆生后，自然地询问了股权激励的准备情况，作为外部战略投资方，他最关心的就是股权的来源。
激励之后
文/《商界评论》记者 陈建光
股权激励之后，致富员工们动力开始减缓，未获激励的新员工，欲望与能力一起膨胀，公司似乎正在分为两个阵营……
窗外夜色如水，厅内觥筹交错。方华躲开了秘书小李关切的眼神，静静来到窗口，他需要喘息一下，和他的蓝天集团一样。
在蓝天集团成功上市三周年的纪念酒会上，方华喝得半醉，突然觉得怅然若失。上市三年来，公司的高管人来人往，那些离去的高管们，人已离去，而有的留下了令人难忘的并肩作战的温馨故事，也有的留下了对自己的委屈和愤恨。
在他的背后，举杯齐欢的高管团队们，也早已不是未上市时的那般团结与单纯。
按理说，三年以来，蓝天集团上市之后所爆发出的增长势头更加强劲，方华不该郁闷至此。然而事实是，方华郁闷的根源，正是三年前的上市。
方华转过头的时候，恰好与集团主管销售的副总裁目光交接，副总裁红光满面地端着红酒杯对着方华摇摇举起，方华微微一笑，端起酒杯抿了一口，心中却无限感慨。「全文」
股权激励的艺术
文/郭凡生，慧聪网董事局主席
许多企业家曾问我企业产权革命中的细节和操作特点。我告诉他们，这不仅仅是生意而且是伟大的艺术。它把企业家对生活的热爱，对亲友的感恩，对事业的向往，融在了变革之中。失去的是自私和狭隘，而得到的是人性的升华。
关于股权激励，我曾被问到许多的问题，对它们作分类研究，可以看到，人们关心的集中在三点上：第一，多少合适；第二，给什么人；第三，怎样给。这三个问题是最重要的细节问题。
给多少合适
古语说：“升米恩，斗米仇。”所以，“给多少”这个度很难把握。我能说的，是要给得让干活的人高兴，甚至震惊，这是目标。我不愿意和干活的人过多讨价还价。
在我创业的初期，我也曾想过给员工多大比例的劳动分红合适，也动过少给他们10％，自己就多分10％的念头。我也想过给多少不重要，重要的是给完大家一定要高兴。这种高兴一定不能勉强，应该发自大家的内心。我想，要让大家大高兴，一定要震惊，开始时甚至不敢相信才好。所以，你定30％、40％的比例，大家会高兴，但不会是令人惊喜的大高兴，于是我就定了70％的比例。有人会说，难道60％就不行吗？确实，当时60％也不算低，但大家的震惊度就会低得多。
结果，这样给出去，大多数人将信将疑，有些人根本不信，甚至拿了分红就辞职而去，怕我把分给她的钱再要回去。但我坚持下去了，结果震惊变成了信任，信任形成为文化。
当然震惊不能仅仅看比例，还要看绝对值是多少。当时我刚创业，公司小得可怜，你给的比例不高，就根本吸引不了别人，达不到聚人气的目的。我一个朋友，融资20％，拿进1亿美元，这时他拿10％就很多了，大家就会很震惊。
其实在给多少的问题上，不是一个数量的概念，是一个文化的概念。因为在一种文化下的创举，在另外一种文化下可能是犯罪。如在有些国家允许1个男子娶4个妻子，那意味着能干和荣誉，但在中国则是犯罪。
比如公司有5000万元利润，老板占50％的股份，他可以把2500万元利润拿回家去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题。如果用知识经济的角度来判断，老板就应该自问：“这2500万元是我创造的吗？拿回去这2500万元对得起员工吗？企业还能发展吗？”从不同的文化角度来做这件事，其感觉和结果是不一样的。我现在做一家公司，第一件想到的，就是该给别人多少，先不算自己拿多少。给不到别人这么多，给不到别人满意，就别办这件事情。这已经变成了我习惯的一种文化。
如果你真正地明确认识到，公司创业你投资了100万元，雇了几百人，最后将5000万元利润拿走一半，这和偷、抢没什么区别。那说明，你达到了给得好、给得合适的境界，你在“给”的文化上入流了。只有在给的文化上入流，才能给出艺术，给出干劲，给出团结，给出希望。现在一些老板，给职工分股像给提成一样算计，总是问我如果给了收不回来怎么办，他挣钱走了怎么办。这种给是不会有什么好结果的，因为给的人心中不高兴，拿的人心中也一定不会满意，反而给来给去给成仇人。按知识经济的文化标准来看，实际不是你在给员工，你给员工的本来就是他的，是资本制度不合理把他的放在你名下的，你是把人家的东西还给人家。只有这种心态才可能将事情办好。你要自愿，你把它作为企业家跟社会沟通、融入到社会的一个基本的道德水准来看。这是给多少合适的前提。
所以，给多少，真理在你的心中，不在你的手上。
在这个方面通常还有几个疑问：
第一，利润都给出去了，企业怎么发展？
问这个问题时，应该先想想，如果不给的话，企业怎么发展。我并没有说企业应该把所有的利润全部给员工，只是说应该给员工，而且要给出艺术，其实我们还可以反问自己，不给员工分，企业利润就能很快增长，企业就能发展吗？
第二，没利润怎样给？
没利润就别办企业了。如果一个老板不能使自己的企业有利润，要么转行，要么别当老板。
第三，我的家人不想给怎么办？
这个问题也是现实存在的。我只能说：“那就别给了。”你连自己的家人都管理不了，还当什么企业家？齐家治国平天下的道理人人皆知。
第四，我虽然给了，但心理不平衡，怎么办？
既然如此，那就别给了。这说明老板的文化选择和背景与此完全不相应，那就没必要讨论“给多少”的问题。大多数老板遇到的是这个问题，那么就等着你的人分出去和你对抗吧！
给什么人
在讨论完给多少之后，还要讨论给什么人。不能给所有的人。公司里有两类人：一类是短缺型的人才，对这些人要给，并且给足；一类是过剩型的人才，对这些人为什么要给？按市场规则，不但不给，还要压低他们的工资，直到供需平衡。
给什么人？给三类人。
第一类人：功臣，即你过去需要的人。
给功臣是对历史的认可，还账是道德。比如乔致庸对顾掌柜的政策就是如此。顾先生年老昏庸，又犯了大错误，他对公司还有什么用呢？辞了他。公司可以减年俸，可以省掉很多东西。但是，乔致庸还是给他。为什么？其实，马荀人模狗样地在那定规矩，30年就养老，他也是给自己定，因为他也有老的时候。他想，我在复字号都干了18年了，定30年，再有12年，我也能享受养老金待遇了。所以对功臣一定要给到。给功臣就是要稳定现在的能臣，功臣不稳，能臣难安。对待功臣的错误也要包容，当然损失不能由公司承担，而是由老板个人承担。否则，老板就在忘恩负义。
所有的公司都是这样。有一个家族企业的领导人说，我过去雇我的舅舅、姨姨，跟我一起干，现在我要正规化管理，把他们全裁了，让他们回家去，我雇一帮人来正规化管理。我说你个忘恩负义的小王八蛋，你对你亲舅舅、亲姨姨都这德行，别人凭什么给你干？我可以给你干，进去第一天，我就给你记黑账，你炒我那天，我告到税务局就把你送到监狱去。
但是有个能力、程度问题，功臣跟你要的，你没有，怎么办？你给功臣之前，得想明白你能给多少，工作还得做细，所以它是艺术。
第二类人：骨干，即你现在需要的人。
对待骨干，要给到他们高兴和满意，给现在也给未来。也就是说，现在我给你这么多，将来还要给那么多，革命理想得让他有。要让你的员工知道，老板一定不会说话不算数。郭凡生如果同意了这件事，除非他江郎才尽了，否则，只要有一分希望，他也会把公司做大，让你挣着钱，这一点很重要。给骨干是最容易的，你心理不会不平衡，因为骨干今天就帮你挣钱。
第三类人：苗子，即你未来需要的人。
苗子更重要，而给苗子的风险非常大：第一，他不是苗子，你看错了，那就白给了；第二，他是苗子，你尽心尽力培养，到让他作贡献时，他离开了，怎么办？就是这样还是应该给。在这方面，老板不能患得患失，不能太贪心。给了100个人，留住十个八个就足够了。我在内蒙的内大、财经学院，招了两三百个大学生来，现在我就留住20多个。这20多个人在慧聪已经成为了非常重要的骨干。
给苗子不可多给，让他知道你重视他很重要。老板可以把苗子和骨干之间的差距当成一种激励，让苗子有目标。这也是给的重要艺术。比如，你说公司这回主要的是给工龄多少年以上、职务什么什么以上的，在工龄以下和职务以下的人，我只给了15个人。给你们，是让你们认识到公司重视你们。你看人家，人家手里有100万股，人家是百万富翁了，你手里就8万股，为什么？能力不够，或者业绩不够、职务不够，这些你够了，你就能跟他们一样。这个给，变成一种激励。
怎样给
这个问题，有几点需要把握。
第一，保密。
这是首要原则。人都是这样，一般干活都是和差的比，拿钱都是和多的比。只要你公开就一定会出乱子。所以，给的协议是老板和每个人单独签，在每份协议里规定严格的保密条款。如果有人觉得不公平和你谈，你不必解释公平不公平，而是要追究你怎么知道别人的情况。创业股和期权是一种收入。在任何一个公司，个人收入都是不公开的。给员工，当时就要说清楚，以后如果别人知道，那就严厉处罚他直至开除。
第二，有严格的法律手续及相关规定。
给的时候，一定要制定完善的规定，员工只要违反中间任何一条，就可以取消他的资格。
慧聪前前后后给了几百人股份，又把几百人的股份转来转去，还有一两百人离开公司，在这个问题上，我们基本没有什么纠纷。他顶多不满意，说，老郭，你看我入进2万元，你为什么不给我8万元？为什么给你8万元？入2万元就给6万元，当时说好的，你入2万元我送你4万元嘛。
第三，亲人怎样给。
对待自己的亲人挚友，公司该正常给他们的，按照他们的职务贡献给，这对每个人都一样。其余的，老板可以自己给。但要从自己的份额中出，这是家事，公司不应干预，也不能让公司来承担。
第四，按小人设计原则。
人心隔肚皮，社会上有很多小人，老板不得不谨慎。所以在给之前，设计制度时，要把所有人都当成小人，这样才能设计完善的制度和合同，先小人后君子。
事实上关键是保密。像股权期权的授予，是公司最核心的机密，谁要来攀比，你怎么知道的你告诉我，我第二天就开除他。所以有人即使攀比，他不敢提到桌面上来，有人会猜他多少他多少。十几年形成的工资、期权、分红、奖金的保密制度做到今天，大多数公司的人，是不敢碰这个线的。
按小人设计的原则，是经过无数教训得出来的经验。设计的所有制度都要从对付小人的角度去考虑。
第五，离开怎么办。
在我们公司，三个不同时期处理的方式也不同。
劳动股份制时期，没投钱的人走了什么都没有。投钱的人记名股东退还本金，这是投钱时就规定好的。
引进风险投资后，投资人在3年内走，还本金；3年之后走，3倍收回。公司上市了，投钱的人取得的上市公司股份可以自己处理。
公司上市后股权的处理原则：新来的人有条件授予，符合条件的可以带走。
这都是知识型企业最一般的事情处理，最简单的条文。
第六，给钱还是给股。
公司做大以后，高层管理才要股份，而新来的员工更愿意要钱。现在我们公司还有劳动分红的制度。某个部门一旦有了利润，假如是100万元利润，部门经理的年薪对应的10万元。我们规定，该部门每年的利润增长率不得低于15％，并与部门经理签3年的合同，而这3年合同每过一年又会滚动3年，每年15％的增长率是不变的，以免鞭打快牛。一旦利润从100万元做到200万元，他的年薪自然就转成20万元，但是指标不变。第一年200万元，第二年增15％，是230万元的指标。如果第一年就做了300万元，第二年你的指标还是230万元，这是在股权、期权激励的情况下，加上一些劳动分红，是员工可以得到的一些所得。
超过部分的50％，作为这个部门的劳动分红，主要是给部门经理和他手下的干部。因为他们大多数人，拿不到多少股权和期权又需要钱。
对于那些新进入公司一两年的员工，他等不及股票兑现，因为他房子首付还缺几万元钱，那么，这个钱就解他的急。而利润中心3年滚动分红的制度，我们一直做到现在还在做。每年，公司能给大家不少钱。事业群、公司的高级管理人员不分，因为你有年薪。分这个钱的人是谁？是利润中心里在一线拼搏的那些员工。对他们就实行这种直接考核的直接奖励。
道理很简单，中国企业平均的利润增长率是8％～9％，资本回报率是10％，规定利润每年增长15％已经是高标准。超过的部分是因为他们的辛勤劳动而创造的，就应该拿一半来奖励给他们。这样，使不同事业部之间不能吃大锅饭，也会使大家预期稳定，不用年年谈指标，避免为保新年度任务完成不放手去做的倾向。
事情当然有特例。任何事情都不可能一刀切。公司创立时有两位特殊人物对公司发展贡献极大，他们因极特殊的原因离开公司时，他们自愿入股的钱我没让他们退，他们是仅有的两个离开公司还享受公司上市利益的人，而公司创业的人们也会永远记住他们的名字：刘老师、马大姐。
企业组织结构对股权变革的影响
一个企业一般有研发、生产和市场推广，称之为三线。许多家族企业一般采用三线一地的结构，即研发、生产、市场推广都在一个城市进行。这类企业股权变革的规模作用不大。
企业的经营跃出一城一地的范围，就对其组织结构产生调整的需要，相应地，股权变革也逐渐成为必要。显然，不是说企业只要一变革，就能做大，而是说，企业进行股权变革之际，要进行组织结构的调整。当你把企业原本实行的简单劳动分红制变成一种创业制度的时候，其实是适应企业组织结构的变化需要，这时，可以参考跨国公司的组织结构，发展成为矩阵式管理的大企业结构。
跨国公司的研发在全世界科技最发达的地方，它的市场在全世界所有消费水准最好的城市，所以它的研发和市场品牌是分开的。同时，它的生产集中在劳动力成本最低的地方。这样，它可以在全世界来有效地配置资源。这就是大公司的管理结构。
因此，只有企业的组织结构发生本质变化，企业实现从一地管理到异地管理、从直接管理到间接管理的过渡，这种创业制度才有价值，因为这时采用创业制度，会让大企业结构变得稳定，变得有激励作用。
劳动股份制保证了公司的稳定，但是，因为公司的业务很快就进入其他许多城市，组织结构就不再是三线一地，为三线多地。当时是靠劳动股份制的精神和文化管理把各地的分公司捏在了一起，它是50个麻雀飞成了一群，不是一只飞起的鹰。劳动股份制能保证这些城市的员工不走，但是也不能保证不出叛将。小老板一琢磨不合适，就拉出去单干了。这是我当时遇到的最大的问题。
应付的对策是做创业制度，度过了最初的草创时期，就要在创业过程中，逐渐做出大公司的结构和体系。这种大公司的结构和体系，让你的创业制度能够跟你创业的股权授予，产生一个关联关系。
但是，当集团增值不够的时候是不行的。当时我们公司的业务扩展很快，在几十个城市有业务，但业务体系本身的联系还比较松散，相对独立性比较突出。网刊、包版和展览等各个城市都在做。这个城市的小老板一琢磨就明白，在慧聪我拿20％，那我自己出去做一个公司，只要拿得比这20％多，我就合算。实际当然也可能比那20％少，但是，只要他认为他可能拿得更多的时候，他就会出去，因为你只给了他20％的股。
我的方法是给他20％的股，他走了，我却留住了80％的员工，留住我的业务。但是，走了叛将对你来说也不是一件好事情。我们分支机构的第一代经理人，百分之七八十都走了。他们的判断也未必全部都是错误的，因为他们追求个人利益的最大化。后来，他们看到我们这样给大家分钱，又上市了，他们心里可能会后悔。但是，更后悔的是我，因为我在当时没有积极地把我的创业制度跟我的管理制度对接。我是用扶植小麻雀的方法，放飞一群麻雀。一群麻雀飞起来，多数跟你飞着走，也总会有自己单独飞出去的，而飞出去的，一般都是有点本事有些见地的。创业之际不能不如此，不经过实践的磨练，就不会体验到其中的问题。
知识经济的制度不是万能的。企业想做大做强，不按知识经济的规则一定不行，完全按照其规则办了，你把股都分给大家了也未必行。况且管理企业不能光靠送股权，如果只是这样的话，即使把股权分完也不一定起作用。要想公司发展、员工齐心，要在组织结构和管理上有更好的调整，形成合在一起干比他自己出去干好得多这样一种局面，这样才能保证最优产出。
我们后来进行改革，把每个城市一本刊物变成多个城市一本刊，即一个行业一本刊物，所有的分支机构变成销售和售后服务部门。从一城一刊，变成一个行业多个城市一刊，使慧聪在组织结构上完成了一次飞跃：要办某个行业刊，可以在多个城市同时推动，小公司难以做到；某个行业刊推动的行业门户网络，也可借用其他行业的成熟技术，降低了小行业的成本。
还有许多，在此不一一列举了。总之，在创业制度推动中，慧聪组织结构的调整使慧聪的激励制度比模仿这种激励制度的大多数对手效果更优。
之所以做这种变革，就是因为，企业要想发展壮大，不仅要建立创业制度，也必须有大企业结构的支持。如果在组织结构、产品、研发管理上还采取小企业结构，企业采用的有效激励方式也会被复制，企业中的叛将会依样画葫芦，办个同样的公司，用同样的激励方式，来和你竞争。
