建立以岗位管理为前提的绩效工资制度

　　我院是陕西省唯一的三级甲等肿瘤专科医院，拥有编制内员工470人，编制外员工378人。医院自2003年启动人事分配制度改革，探索并建立了以岗位管理、关键指标考核为前提的绩效分配制度，取得了良好的社会效益。

　　一、医院实施绩效管理的几个阶段

　　（一）第一阶段：1996—2003年

　　主要采取收入减支出、收支节余比例提成发放奖金。表现为纯经济指标核算，较少考核医疗指标。下有档案工资保底，上有奖金封顶，科室之间平衡奖金额度，科室内部奖金按人头平均，强调了经济考核，弱化了质量考核，医务人员的积极性未充分调动，大锅饭现象制约了医院的发展。

　　（二）第二阶段：2003—2006年

　　实行了全员聘任制，按照按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，绩效优先，兼顾公平。档案工资与实际工资相分离，即档案工资的60%作为岗位工资，另外40%纳入绩效分配，根据医疗质量，工作任务等管理内容考核，采取全成本核算，经济收入的节余提成作为绩效工资。此种模式下不保底，上不封顶。解决了成本意识，一定程度调动了职工积极性，但也存在忽视了医疗技术岗位人的能力、个性和复杂性，同级别技术人员能力差别无体现，低层次人员基本生活受到影响。

　　（三）第三阶段：2006—至今

　　实行了分级聘任和关键指标考核模式。根据不同科室功能，不同岗位能力，强化岗位工作完成效果，采取分类分级岗位管理，优劳优酬，区别对待简单技术和复杂技术，主动工作和被动工作，优质劳动和劣质劳动，分配向高风险、高技术、大贡献岗位人员倾斜，核算具体到组，单项奖励细化核算，同时关注低收入人群和特殊群体，在岗位胜任的前提下，保证医院人人收入有所增长，增强了内部人员凝聚力，体现了首次分配考虑公平，再次分配考虑效率的绩效分配原则。

　　二、医院绩效分配设计思路

　　医院绩效分配总体原则是以岗位聘任为手段，以能级管理为前提，实现国家、医院、员工三个方面的和谐、公平和统一。主导思想一是按照国家和我省绩效工资有关政策，合理定岗定编，宏观控制人力成本，控制绩效工资发放总额。在保证医院可持续发展和职工收入逐年稳步提高，调控固定工资与绩效工资的比例，发挥绩效工资的激励作用；二是根据医院的中长期发展战略和管理目标，运用绩效调控手段，确定绩效分配的提留比例。鼓励创新技术和提高服务质量，采取了扶持新技术单项核算，设立风险基金，高强度医疗服务的优质护理专项提成。引导技术进步和优质服务；三是实行分类管理，按照临床、医技、行政、后勤不同部门，设计不同的绩效分配权重度，向临床一线倾斜，向关键岗位、优秀人才倾斜；四是按照能力贡献大小量化考核，分级管理，岗变薪变、岗薪一致、按绩定酬、绩优薪优；五是运用关键指标（KPI）量化考核，引导科室规范操作管理，降低药占比和单床日化费，体现公立医院的公益性，履行公立医院的社会责任。

　　三、医院绩效工资管理的主要做法

　　（一）绩效工资组成

　　现行医院职工工资由岗位工资、绩效工资组成。岗位工资为档案岗位工资、薪级工资和各项津补贴。绩效工资由基础绩效（参照机关公务员生活补贴50%发放）和奖励绩效两部分组成。基础绩效根据考勤发放。奖励绩效根据岗位特点、权重比例及关键指标绩效考核情况发放。岗位工资加基础绩效和奖励绩效的基本比重为5：5，最高岗位等级与最低岗位等级为2：1比例，人力总成本占到业务收入的26%，其中岗位工资和各项补贴占到业务收入的11.5%，绩效工资占业务收入的10.5%，福利工资占到业务收入的4%.

　　（二）奖励绩效分配办法

　　1、不同权重分类分级的分配原则

　　（1）行政后勤人员按照不同级别和岗位分为行政管理岗位、工勤岗位。行政管理岗位奖励绩效系数分为三级七档，工勤岗位分为三级三档，被聘为重点岗位人员在原有档次上增加0.1的权重系数，各档数相差0.2系数。

　　（2）临床医技岗位按照所聘岗位分为六级十档，各档相差0.3权重系数。

　　（3）行政与临床医技科室权重系数不同，临床医技为一类科室，行政后勤为二类科室，一类科室与二类科室同级别相比较相差0.3个权重系数。

　　2、核算原则

　　（1）全院分为非成本核算科室，部分核算成本科室和成本核算科室。所有临床和医技科室为成本核算科室，门诊部和基础研究室为半成本核算科室。供应、设备、药剂、肿瘤防办及行政后勤为非核算科室。

　　（2）非成本核算科室以行政后勤、设备、药剂、供应室等，依据岗位职责进行考核，按照核算科室平均绩效工资的60-75%浮动发放平均奖。

　　（3）部分成本核算科室以门诊部、基础研究室按50%成本核算，50%平均奖分配。

　　（4）成本核算科室采取关键指标量化考核，计提奖励绩效工资。按业务科室的专业特点、收支结构、风险大小、技术高低以及资源配置等情况，本着效率与公平的原则来确定各科室的结余分配比例、技术含量的高低和风险大小确定科室的分配比例。

　　科室应提奖励绩效=科室结余×分成比例

　　科室应发奖励绩效=科室应提绩效工资×关键指标量化考评系数

　　（5）药品利润不计入科室收入，超过床位使用率的120%不再奖励加床费，对平均住院日、药占比、医保完成情况分别制定定额，低于规定比例，予以奖励，超出定额按照超出部分的一定比例予以扣除，规范了诊疗行为，降低了医疗风险，减轻了患者经济负担，优化了收入结构。

　　（6）给予具有工作量大、收费低、高风险的项目科室单项考核补贴或风险奖励基金。如心电图、普放室、大型手术、优秀护理服务示范单元等，他们虽然在经济效益上不占优势，但对医院社会效益起着积极作用。绩效工资的导向，对这些科室人员起到了良好的激励作用。

　　（7）对新技术、新业务实行项目管理，提供优惠政策单独核算，起到了优化了医院收入结构，提高了肿瘤诊疗技术水平，促进了医院的学科建设的作用。

　　（三）构建分配和谐，妥善处理好特殊人群的绩效问题

　　1、提前离岗人员

　　2003年我院首次实行人事制度改革，71名同志申请提前离岗。考虑到提前离岗人员社会的稳定、医院的和谐发展以及保证提前离岗人员基本生活水平不降低等因素，我们参照公务员生活补贴100%全额给以发放生活补助，为医院赢得良好的发展时机和环境。

　　2、编制外人员

　　随着医院的发展，医院认识到编外人员已成为医院建设不可缺少的一支生力军。根据医院实际和相关法律，对编制外人员在奖励绩效上采取了与编制内人员同岗同酬的发放形式。多劳多得，优绩优酬，极大地调动了编制外人员的能动性，稳定了编制外人员队伍，确保了医院人员稳定、平稳发展。

　　四、绩效工资管理改革体会

　　1、绩效工资改革是涉及到广大职工切身利益的重大制度改革，要妥善处理好各方面的关系，做好宣传工作，在方案设计时充分征求广大职工的意见，科学制定方案，并根据具体情况，与时俱进，不断完善，使之更加合理。

　　2、我们认为领导重视是绩效工资实施的关键，强有力的组织管理是绩效工资实施的推动力，明确的组织愿景是科学设计绩效方案的依据，职工的支持和参与是保证绩效工资贯彻执行的基础。

　　3、绩效工资方案的设计要兼顾医院发展和职工激励两方面，合理设定绩效工资总额以及与固定收入的比值，充分考虑绩效工资的外部竞争力、内部职工的心理承受度和科室的认可性，方案才具有科学性和可操作性，才能真正达到预期目标，起到激励作用。

　　4、绩效工资分配要与岗位管理和绩效考核紧密结合。岗位管理、分级聘任和绩效考核是绩效分配的前提，缺乏岗位管理和绩效考核的绩效工资分配制度，最终将丧失它的激励作用。

　　5、绩效考核关键指标的筛选要符合相关法律和医院实际，才能实现公立医院的公益性，实现个人、集体、国家三者利益的统一。

　　五、绩效工资激励成效

　　通过这几年不断完善和改进绩效工资分配制度，我院绩效工资真正起到了社会主义经济杆杠的作用。医院的社会效益和经济效益成效明显。医院收入结构日趋合理，药物占业务收入比例逐渐降低，扼制了大处方和不合理用药。职工的主观能动性和创造性得到极大的解放，医疗技术和服务水平得以较快的提高，诊疗范围和手段得以相继拓展和开展，职工牢固树立了医疗安全和医疗质量是医院发展生命线的办院理念。医院的竞争力和影响力在同行中不断增强。与2005年相比，医院临床科室和病区由10个增加到17个。床位由原有编制400张增加到610张，医疗建筑面积由2.3万平方米增加到2.9万平方米。新增50万元以上医疗设备21台。固定资产由6913万元增加到1.46亿元，5年增长了1倍多。2009年门诊量达到2万多人次，住院量达1.5万人次，手术2700台次。与2005年相比，年门诊量增加近1倍，出院病人翻了一番，手术台次增加了51%，平均病床使用率由83%提高到115%，患者平均住院日从18.5天缩短到17.7天。人民群众享受到了医院改革发展成果。2009年职工年收入是2003年职工年收入的3倍。全院职工的团队精神和凝聚力得以进一步提升。医院班子曾连续五年获得优秀领导班子，医院被评为全国卫生先进单位，多次获得医院年度目标、创佳评差、行风评议先进单位，2010年顺利通过三甲复审。

　　六、存在难点和不足

　　1、医院是一个知识份子密集的单位，存在技术含量高、风险大、工作的多样性和复杂性。实行绩效工资考核，面临的最主要问题是不少工作很难进行量化考核，如一些技能要素只能硬指标进行衡量，但却不够客观全面。

　　2、在公平和效率、薪酬总量和奖励绩效的关系上，多少是最佳的黄金比例，一直是我们不断探索的问题。既不能收入拉得过大，影响士气及工作氛围，也不能太小，起不到激励作用，留不住关键人才。

　　3、行政后勤绩效考核还有待进一步完善，医疗关键考核指标设定还需进一步推敲，绩效考评手段需要更加合理和科学。

　　总之，绩效工资分配是公立医院健康发展的重要手段，也是当前医改政策稳步推进的关键环节。虽然我们摸索了七年，但还存在很多不足。今后，我们将进一步完善绩效关键指标考核管理，不断改进医院岗位绩效管理体系，为更好地发挥公立医院作用，推进公立医院绩效工作做出应有的贡献。