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12月份可以说HR最忙的一个月了。要做明年的人力资源规划，培训计划、薪酬政策调整、考核方案调整等等，每件事情都需要人事部跟其他部门及老总们碰很多次才能敲定，真是事情一箩筐，加班在这段时间也就成了平常之事。这不，为了确定明年一线员工的考核奖金方案，几位关键老总之间又产生了不一致的看法。负责生产的老总认为认为，高奖金能够刺激一线员工的工作激情。这也是公司2010年一线员工的考核方案的调整思想。记得上一年在调整考核方案的时候，为了提升生产员工的工作激情，我同生产老总、生产经理一起将生产人员的考核方案设置成区间奖励方式。比如，生产合格指数达到85%，奖励1000元；达到90%奖励2000元；达到95%奖励4000元；达到100%奖励8000元。作为橡塑生产企业，合格指数达到90%是非常难的事情，所以合格指数做的越高，对应的奖金也就出奇的高，高的超出员工基本工资的好多倍。按照这种思想，我们为生产的各个岗位量身打造了相关指标的考核方案，而且每月考核，每月核发奖金。
这样经过我同生产老总、生产经理精密思考拿出来的奖金方案进入了试运行阶段。刚开始运行时，各个班组就像充满了电一样，产量急剧增加，合格指数迅速提高。当然，每个月我所经手审批的奖金数额也是直线上升。
然而，事情并不是向着预期的结果发展下去。经过几个月的运行，我们发现了一个非常严重的问题：生产部门报来的考核指标达到了，奖金下发了，然而，客户的质量投诉却随后而至……
为什么会发生这样的事情？
经过调查发现：如此的奖励方案在生产车间内引发并不全是大家的工作激情，这其中还包括了为了搏得更多的奖金而使用的一些不当手段。比如：由于质检人员的检验标准会严重影响生产人员的奖金，如此引发了生产人员同质检人员的争吵急剧增加，再加上客户催货比较紧，最后往往都是质检人员妥协，合格指数出现了大量的水分。类似的事情不知道发生了多少，真是让人疯狂的奖金方案啊！！
在半年的工作总结会议上，经过公司营业额及成本的汇总得出如下结论：如此的奖金方案，带给公司的并不是业绩的显著提升，而是人工成本的失控和客户投诉的剧增……
总经理急了，在公司的中高层会议上给人事部门和生产部门下了硬指标：“想通过高奖金代替管理和控制是根本不可能的，责令人事部门、生产部门大幅度的收回奖金方案。”
经过同生产部门的共同探讨，将考核方案做了大幅度的调整，大大压缩了奖金份额，但适当地增加了员工的工资部分，尽量让员工的收入不发生太大的波动。这样员工也容易接受，以前是漂浮的，虚的，现在是实的了。所以新考核方案很快就执行了下去。
时间过得真快，转眼间2010年12月份都要结束了。公司下半年的生产情况还算较为稳定，没有了上半年的波动与起伏，但也并没有完全达到预期的效果。生产员工增加了工资也就兴奋了一两个月，之后的工作状态照旧慢慢地低沉下来，认为公司增加工资是理所当然的，是应该的，丝毫没有了刚加工资时的工作激情。
又到年底了，又要对明年的为明年的考核方案做准备了，同样的问题又摆在了面前。
