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绩效考核的正向激励手段，一直被管理者和员工所推崇。事实上，正向激励是一把双刃剑，有极强的导向作用，如果导向偏离，将对员工的履职行为和业绩产生负面效果，甚至危及整个绩效考核体系的功能，使绩效考核流于形式。
正向激励也有错？
王经理是某大型国有企业行政部的负责人。2005年该公司分企业、部门和员工三个层次推行绩效考核。根据考核制度，员工月度绩效考核成绩占80%，年度综合评价占20%。王经理在考核过程中，奉行正向激励的原则，部门内部月度考核得分采取加分法，即员工基本得分为100分，在此基础上进行加分。因此，王经理所在部门员工得分均在100以上。王经理解释，这是一种数学游戏，实际上不加就是减。
小李是行政部的员工，2005年1-11月，小李的月度评价得分都是100分。到了12月份，年度业绩考核时，小李得分为100分，但其他同事均在100分以上，小李是部门最后一名。公司人力资源部建议对小李进行末位淘汰。
小李接到考核结果运用建议后，向公司绩效考核委员会提出了申诉：一是每个月考核都是满分，怎么到了年底成了淘汰对象；二是如果日常工作中存在问题，为什么不指出问题，让我改进，100分的考核结果使我无法对自己工作业绩进行客观的评价。
绩效考核委员会受理了申诉，但最后仍然以坚持考核制度的刚性，对小李进行了末位淘汰。小李在接到公司的解聘通知时，对王经理说，正向激励其实比负向激励更残忍。
同一单位财务部的刘经理采取了和王经理不太一样的正向激励方法。在平时打分时大家一视同仁，部门内20个员工，全部都得100分，奖金也是平均分配。大家都觉得不错。到年底了，按照月度得分和年度360度考核得分加权求和。因为平时得分大家都一致，所以最后只能通过360度考核拉开差距。
结果出来以后，大家发现平时工作不积极，不吭声不出气的老好人老贾得了最高分，评为优秀员工。而平时工作任务最重的小苏则因为性格比较外向，常常就工作和同事进行激烈的讨论，并且还出现过一次工作失误，因而被评为末位。小苏总结，今后要注意处理好同事关系，在工作中不出风头。
对于这个案例所涉及的问题，我们不妨做一简单引申：小张家养了一只可爱的小狗叫辛巴。有一天，小张家来了客人。辛巴因为不熟悉就开始狂吠，闹得小张和客人无法谈话。这时小张有两种方式可以让辛巴停止狂吠：一是给辛巴一脚，让辛巴安静；二是给辛巴一块肉，让辛巴到一边吃肉去。
从考核导向来看，第一种方式是负向激励；第二种方式是正向激励，都使辛巴停止了狂吠，但却是截然相反的两种效果。事实上，我们在绩效考核过程中，常常强调正向激励的使用，采用了给辛巴一块肉的方式来处理当前的问题，却引发了倡导A，却奖励了B的问题，导致绩效考核的导向偏离。
正向激励何以偏离导向？
上述案例所反映的问题之所以会出现，是因为正向激励使用不当，或片面地使用正向绩效。这类问题的出现，具有明显的阶段性特点。一般来说，会出现在绩效考核体系建立之初，绩效考核工作由对组织考核落实到对员工考核的阶段。
一、片面选择正向激励的原因
1 . 员工对绩效考核心存疑虑。绩效考核结果在薪酬、培训、岗位动态管理、劳动合同、职业生涯发展等方面的运用，都牵涉员工的切身利益。由于绩效考核推进初期员工思想认识不到位，体系不健全，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑。所以，在考核方式的选择和接受上，更容易倾向于以奖励为主的正向激励，否定和抵制负向激励。
2 . 部门负责人认识偏差。一是不清楚，或者否定绩效考核工具的作用，认为绩效考核只是一种工作形式；二是不愿意面对矛盾，出于对矛盾的回避，往往会选择加分的方式进行处理；三是管理方式上，推崇正向激励管理，过于依赖正向激励的作用。
3 . 企业文化一团和气。在计划经济体制下，长期以来形成的“家”的文化氛围，使企业内部在面临问题时，在文化导向上倾向于采取一种温情脉脉的处理方式。以业绩为导向的文化氛围没有形成，或者处于弱势。对业绩不合格的员工，宁愿“资源闲置”，也不愿意进行负向激励。
4 . 绩效考核制度设计不合理。在考核制度设计时，有两种倾向，一是过分地强调正向激励，没有对需要进行惩戒的内容进行明确，或避而不谈；二是过分地强调考核结果的惩戒运用，激化矛盾。或者干脆把矛盾交给员工，交给人力资源部。
二、片面选择正向激励的危害
1 . 导致业绩导向偏离。如：案例引申中所叙述，容易出现倡导A却奖励B的蠢事。无法通过绩效考核，引导员工去做企业让他做的事，不做企业不让他做的事。企业战略无法通过绩效考核在员工层面落脚。
2 . 无法科学评价员工，有效提升绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进。
3 . 可能会给绩效考核系统带来致命的打击。以正向激励代替“正负激励”，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的“走形式”。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析。
4 . 滋长消极文化。容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。
正负激励该如何结合？
1 . 倡导和强化绩效考核体系的业绩导向
要重视和加强绩效考核推进初期，公司高层、中层和员工三个层次的绩效考核宣传，使全体员工认识绩效考核，强化绩效考核的业绩导向作用。要让每一位员工清楚自己岗位考核内容，如何考核和考核结果怎样使用。
2 . 根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合
要紧紧围绕企业倡导什么，鼓励什么，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。
要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的；哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具，而不仅仅是人力资源部的制度。
3 . 坚持绩效考核推进初期的负向激励使用
在国有企业推行绩效考核的初期，必要的负向激励使用是可行的。应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核。随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。
4 . 注重和加强绩效考核的考核过程沟通
加强对员工日常考核结果的当期反馈，管理者成为员工提高绩效的导师。加强正向导向的激励作用，配合负向激励的负强化作用，使绩效考核一张一弛。确保绩效考核工作对提升企业经营业绩和促成员工成长方面的积极作用。
