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问：我公司是一家以工程项目管理为主业的公司，公司的员工都具有工程监理的丰富经验。随着建筑市场的日益规范，原有的现场管理工作方式已不适应市场。为了使工作更加规范、全面，公司召集了所有的项目主管领导就工作方式和效果展开讨论。但在讨论过程中，大家对各岗位检查监督的细化、量化产生强烈的抵触情绪，主要原因就是担心人员的不稳定，恐惧考核。为此，想请教管理专家：该如何达到工作规范的变革？谢谢！
解答：
黄世友先生
对于考核的恐惧是我们每一个人自然的反应，但是有趣的是，考核并不能带来个人与企业的高绩效。就如同我们在学生时代参加大大小小的考试一样，通常对考试怀有恐惧感并因此扛上思想包袱的学生，在考场上很难发挥出正常水平，成绩也不甚理想。
当然，考核是一种压力，在学习和工作中有压力是必要的，但过度的压力就会适得其反了。以前，有人习惯于将绩效管理和绩效考核划等号，这不完全对，我们更加强调的是管理与发展。对员工而言，应该尽量将他们的关注点从考核转向管理，帮助他们建立正确的观念。考核的目的在于提升工作效率和规范工作流程，并不是为了“秋后算账”。因此，我们可以遵循以下几个方面来建立和完善公司内部的绩效管理与发展制度。
（一）澄清概念，充分沟通。如上文所述，帮助员工建立正确的观念，不仅有助于缓解他们对考核的恐惧感，并且也会有助于他们积极主动地参与到绩效管理中去。比如，公司可以要求员工在明确自身职位职责的基础上，和主管共同讨论未来的工作目标，同时探讨如何改善工作的流程，以提升效率。这一举动无论是对主管的管理，还是对员工“聪明地工作”，都是颇有助益的，因此，不会受到严重的抵制和反弹。
（二）选择试点。如果一家公司此前没有执行过绩效管理的制度，员工对考核、管理、发展的概念都缺乏了解，这时可以考虑分层级来实施，也就是说选择试点入手。比如说可以先在中层管理者中间开展绩效管理制度，让这些人逐步适应，并通过他们影响到下一层级的员工，为制度的推行先培育好“土壤”。当整个公司内接受了绩效导向的管理制度后，自然可以推而广之。不仅如此，选择试点来优先实施，还可能观察到很多此前始料未及的状况，从而可以进一步优化制度，使之在全面推广时变得更加完善，更加适应公司的实际状况。
（三）发挥主管职责。绩效管理的目的不仅仅在于通过明确员工的工作内容，设定适当的目标，以提升工作效率和规范工作流程，还包含另一层意义，就是使员工获得成长与发展的机会，这些都是传统意义上的考核所无法代替的，而在这一过程中，直线主管是否能够履行好职责，对最终目标的达成是至关重要的。
首先，在设定目标时，直线主管需要与员工经过讨论来共同设定，这样不仅能让员工清晰了解未来工作的努力方向，也使他们明确知道公司及主管对其个人绩效的期望。在达成目标的过程中，主管要予以足够的支持与辅导，如及时的反馈或者提供培训，必要时还要主动与员工讨论，看是否需要重新设定或者进行调整目标。总之，这样做的目的是使员工在工作过程中获得能力的提升，而不仅仅是为了完成考核。
（四）建立配套的反馈机制。员工对考核的恐惧，究其原因，是担心“秋后算账”。因此，实施绩效管理的一个关键步骤就是要建立相应的反馈机制，人力资源部可以首先建立一个常态式的反馈机制，供各个直线主管参照。反馈的内容一般包括两个方面：有关日常工作的评估与意见，以及员工未来的职业发展。
值得注意的是，绩效管理体系必须与相关的制度相连结，才能更加有效地发挥其效果，比如与奖酬制度相连结，将员工的绩效与其奖酬挂钩，以激发他们的卓越表现，同时促进公司内部形成以绩效为导向的文化。同时，一旦将绩效管理与奖酬制度相连结，公司必须秉承“言必行，行必果”的态度，对绩效出众的员工予以足够的奖励，只有这样，才能真正令员工信服。否则，则可能出现员工藐视“考核”状况，这样一来，再好的制度也无法执行下去了。
