谁动了员工的绩效？

　　我该怎么办？

　　深圳某电子制造厂人力资源经理袁晓玲看着摆在办公桌上的几份绩效考核结果发愣。

　　事情的原委是这样的：市场部的一名主管在过去五个月来，绩效考核的结果都是优秀的，被视为是市场部的明星员工，公司已经将其私下列入市场部经理的接班人培养之列。但在上个月原市场部经理离职后，新任的市场部经理主持的绩效考核中，却给出了一个仅略高于合格的评价。而这位市场主管也在员工意见栏中签字认同了上司的考核结果。

　　这与他过去半年来的绩效评估结果极不符合，“我不知道作为HR是否应该质疑这样的考核结果。”袁晓玲非常为难地说，“按理，过去一个月没有请过假的这位员工没有理由出现如此大起伏的绩效表现。如果我质疑并介入，肯定会引起新任市场经理的不满；如果不介入，万一这中间有一些误会或特别的原因，如市场部经理有意打压等，公司的损失就大了。”

　　袁晓玲该怎么办？

　　在员工绩效考核中时，人力资源部的工作是帮助直线经理与雇员共同解决问题。但前提是要得到直线经理的支持，并将重点放在提供支持与鼓励上。这种情况下，公开性的讨论往往是最好的解决办法。

　　北京仁达方略管理咨询公司资深顾问夏瑞利建议，HR应先着手分析、核查市场主管的业绩结果发生较大变化的原因，这可能有如下几个方面：

　　一是组织承诺的变化导致其工作积极性受挫，从而带来绩效结果的变化。作为公司市场部的明星员工，公司曾将其列入市场部经理的接班人计划，但当原市场部离职后，他并没有顺利成为新的市场部经理。这极有可能影响到他的工作积极性，从而导致工作业绩的滑坡。

　　二是新的部门经理因为不熟悉部门情况，在制订绩效计划时将该主管的绩效目标设置过高，从而导致其绩效目标的达成情况不理想。

　　三是新任市场部经理个人心理因素的影响。作为市场部的明星员工和曾经的市场部经理潜在接班人，该主管在一定程度上给新任市场部经理以一定的压力，因此新任市场部经理在业绩评价中故意刁难也就不足为奇。

　　从上述三种情况来看，人力资源部必须介入，但可艺术性地介入，建议可遵循下述步骤：

　　一、与市场部经理进行一对一沟通，了解情况并取得支持。从工作程序上来看，对员工绩效评估结果进行审核，是人力资源部门的职责所在。但同时也要向部门经理表明，这种调查是面向全体部门员工的，是例行性工作而不是对部门经理的质疑，从而将对部门经理的影响降到最低。

　　二、在取得市场部经理同意的基础上，调阅市场部近期（如最近三个月）绩效指标分解资料及工作记录，对一些量化的目标进行分析，从中找出导致绩效结果发生变化的关键因素。

　　三、与市场主管做一对一的绩效谈话。绩效面谈可以采用非正式沟通的形式进行，就第二步发现的问题，与这位主管共同探讨，共同找出原因。同时，通过沟通，也可以进一步判断是否存在心理因素的影响。

　　这里需要注意的是，绩效结果发生大波动，可能与市场经理有关：一是较之前任经理，新经理对员工的绩效标准要稍高一些，或者新经理仅仅只是想建立一个新的业绩水平。如果属于这种情况，HR可以提供一些指导或支持，帮助员工满足新的要求。二是员工与新经理在工作配合上存在一些问题。不管是哪种方式，HR需要帮助新经理与员工制定一个看待差异的更好的方式。

　　四、提出改善建议。绩效反馈不仅仅是让员工在绩效评价表上签字了事，要求考核者和被考核者坐下来，共同就导致绩效结果发生变化的因素进行分析，找出提高绩效的途径。唯有如此，绩效管理工作才能发挥其应有的作用。