[案例]新经理的考核难题

　　在新任管理人员执行一个新的绩效考核系统时，人力资源部应协作新任经理推动一个公平的评估体系，而将责任留给前任的管理人员是在发送错误的信息。

　　记者 钟孟光

　　新官上任，本该意气风发的，可市场部经理的情绪却很糟糕。原因在于，由于刚刚上任2个月，对于时值年中要完成的绩效考核工作十分为难。

　　用叶萍的话说，自己并不了解公司的绩效考核，指标分解也不熟悉；另一方面，自己是个新人，对一个自己不熟悉和了解的团队做一个自己都感到不舒服的绩效考核，这合适吗？况且，这个责任是前任留下来，让她这么一个接任的管理人员去做这个不了解的考核，委实感到为难。

　　叶萍把自己的为难告诉了人力资源经理韩勉，“我先进行了一下摸底，发现员工也不希望由叶萍这样新的管理人员评估自己，理由是叶萍并不了解他们在过去半年的工作表现。”韩勉说，“无疑，这对叶萍与人力资源部来说，都是一个大难题。”

　　人力资源部的失误

　　由于叶萍对完成这个绩效考核表现出明显的勉强，韩勉也发现，市场部的员工都有一个非常明显的倾向：唯一适合给他们做绩效考核的，只有他们的前任经理！
选择前任经理：优势是他非常了解员工的绩效，不足之处是可能会影响评估结果，毕竟他已经离职，不可能非常尽责地完成；

　　选择现任经理：优势是可以协助她树立权威，不足之处则在于，她对员工绩效毫不知情，一旦出现偏差，势必造成无法收拾的乱局，影响她的形象。

　　“当时，我也想到了第三个选择：由人力资源部来完成！”韩勉说，“但我们通过调查发现，市场部的员工并不信任HR，他们认为HR并不懂市场部的工作，考虑到工作的专业性，最后我还是放弃了这个想法。”

　　几经权衡，韩勉最后选择了邀请前任市场经理完成绩效考核的决定。“这也考虑到，前任经理一方面对公司极有感情，另一方面他还尚未正式离职，手续还没办妥，在情理上他会尽力而为。”但韩勉也承认，这里面有“赌”的成分。

　　在前任经理的支持下，很顺利地完成了绩效考核，“前任经理是非常热诚的，包括绩效面谈都投入了很多时间，”韩勉说，“做完考核工作后，他才办妥离职手续正式离开公司。”
　　但韩勉很快发现，她太乐观了。

　　新的考核困境

　　在制定下半年的考核计划时，叶萍非常苦恼地找到韩勉，抱怨说，自己无法完成这个绩效考核工作，在讨论分解指标时，大部分员工都表现出无所谓的态度，不管目标高低，他们都没有兴趣讨论。用叶萍的话说，这些员工并没有把绩效考核看得有多重要，尽管这一次的绩效已经与薪酬收入挂钩。

　　这个结果让韩勉非常意外，与叶萍一起分析原因时，发现员工的绩效表现普遍较高，而韩勉与一些市场部员工的私下沟通了解到，所谓的绩效面谈，虽然持续时间较长，但前任经理与员工并没有细谈工作方面的事情，更多的是在讨论彼此的职业发展。显然，由前任经理所完成的绩效考核，表面上是成功的，实际上完全失败了。

　　“直到这个时候，我才意识到让前任经理完成这个绩效考核给员工发送了错误的信息：公司并不重视绩效考核！”韩勉说，“而前任经理在做绩效考核过程中的漫不经心，更加剧了员工的这种印象。前任由于考虑到自己马上就要走了，也不想去得罪员工，普遍给了较高的分数。这样，对员工的薪酬收入影响都不大。这一系列的因素，让员工不再把公司的绩效考核当回事。尽管高管在不同场合一再声称绩效考核的严肃性与重要性。”

　　更让叶萍头疼的是，一些员工在工作指标分解时，并没有认真权衡，便同意了叶萍的指标，实际上却力有不逮，一段时间过后即可看出显然无法完成这些绩效目标，偏偏员工还没把这些指标当回事。让叶萍是看在眼里，急在心头。

　　“尽管叶萍与那些月度指标没有完成的员工进行了非正式沟通，提醒了这些员工，但一方面这些员工都还没有真正重视，而有些稍微重视的员工则指责叶萍把指标设定得太高了。”韩勉说，“这给叶萍带来了很大的压力：签定绩效合同的时候，没有表示异议。现在可能需要正式地面对时，却一个个表示无法接受。”

　　对此，叶萍也非常苦恼，“新的绩效指标参照上半年的考核结果来制定的，从考核结果来看，都完成得非常好。下半年的指标则是略有提高，这也很正常。但从过去二个月的情况来看，完成情况却非常不理想，大部分指标都没有完成。这样下去，部门的绩效会非常难看， 自己的绩效也会很难看。偏偏自己三个月的试用期是要靠这三个月的绩效的。自己将如何交代？总不能中止这个绩效考核？”

　　“出现这个考核困境，人力资源部有最大的责任。”韩勉承认说，“在前任经理没有正式离职、新经理刚刚上任时，普遍都会认为，应该让熟悉员工绩效的前任经理来完成这个绩效考核。实际上，应该是由人力资源部协助新任管理人员完成，共同推动构建一个公平的评估体系。而将责任留给前任的管理人员，只会向员工发送错误的信息。”

　　新经理执行绩效管理的四个原则

　　由新经理负责考核，HR协助。在本案例中，叶萍开始就错误地将上任之始要完成的绩效考核视为一个难题，而不是一个提升自己了解员工、熟悉业务的机会。同时，也是让自己的下属了解自己的机会。另一方面，由新经理做考核，也给员工一个印象：新经理非常重视绩效管理！

　　但在这个过程中，HR必须提供协助，包括提请前任经理与新经理就绩效考核做一个面谈、适当参与新经理与员工的绩效面谈及新指标的分解等。尽管让一个并不熟悉过去半年员工绩效的新经理评估员工过去的绩效是不公平的，但必须考虑到，新经理迟早都要一起参与设定未来目标。而将责任留给前任管理人员只会向员工发送错误信息。

　　高管介入，提供支持。绩效考核的顺利推行，离不开高管人员的重视与支持。在新经理刚上任、不熟悉下属员工的时候，高管介入，一方面表明对新经理的信任与支持，另一方面也间接告诉员工：公司对绩效考核的重视是根本性的。在本案例中，高管一直没有介入提供支持，绩效考核成为HR的分内工作，显然也给员工发出了一个错误信息。

　　挑选几个与员工比较熟悉的人，与新经理协作完成考核。由他们负责咨询其他数据（如针对员工的内外部客户反馈）和向新经理介绍员工的绩效情况。在本案例中，人力资源部明显忽视了骨干员工的作用，采取了完全信任前任经理的做法，得出了较为片面的考核数据。在制定新的考核指标时，也没有发挥那些员工的作用，让他们参与制定指标，为新经理提供支持。

　　人力资源在整个过程中扮演协调角色，确保评估方式的一致性与公平性。由于新经理及内部员工对刚推行的绩效考核系统均不了解，HR需要在其中扮演协调角色，引导新经理在做评估的过程中，避免由于不熟悉员工绩效而造成的不公平。
　　——摘选自Workforce