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陈经理是某消费品公司的陕西省省区经理，接触过他的人都认为老陈人品不错，管理经销商也很有一套。可是最近一段时间，老陈突然变得非常低调，特别郁闷，简直要干不下去了。
作为朋友，总不能看着“革命兄弟”就这样沉沦下去，我就找时间请他吃了回饭。几杯“革命的小酒”下肚，老陈的话匣子终于打开了：
原来，公司进行考核，他了解到自己只得了一个“乙”，也就是刚刚及格，这意味着一年内都升职无望了。可气的是，上个月他的销售业绩、费用管控都还不错，但据说就是因为自己的区域在公司统一规划的“陈列竞赛”中被评为不合格，而且没有及时向总部提交报表，遭到罚款5000元的处罚。老陈一向很爱面子，而且区域的业绩一直都有很不错的表现，这次考核结果简直就是晴空霹雳，对他打击太大了。
在对公司的处理好一顿“同仇敌忾”之后，我也了解到以下情况：
1.虽然陕西省区的业绩达成不错，销售量一直稳步增长，但是产品结构比较单一，总是卖那一两个单品，今年又没有大的突破。
2.老陈虽然在经销商管理和团队的组织激励上是一把好手，但是对区域市场的规划、整体策略的制订方面确实没有多少想法，竞争者的销售额增长率高过他的一倍还多。老陈又反问我：公司为什么不看看竞品有多大的资源投入？比我们多一两倍呀！
3.各地业务人员向经销商强行压货的现象比较普遍。
4.除了业绩达成外，老陈不怎么关心公司统一规划的陈列、卖场生动化标准、消费者活动等，他说：“陈列做得再好，货卖不出去有什么用？”
5.最令老陈想不通的是：公司每天都有铺天盖地的报表，销售部门要的、市场部门要的、财务部门要的。他愤愤地说：“一天到晚连表都填不完，还做什么业务呀！”
位置决定视角
看来，老陈对总部的意见还真不少。我们应该如何看待这些矛盾和问题呢？
其实，作为一名区域经理，在考核的标准和尺度上与总部有所不同，是一个必然的现象。见表1.
从表1可以清楚地看出，正是由于公司总部和区域市场在若干经营指标上的关注程度不同，致使在绩效考核方面必然产生巨大的落差。最典型的例子就是对于“报表管理”的看法：区域经理认为，工作要注重实效，要是业绩不能达成，报表做得再漂亮、再及时又有什么用呢？公司总部则认为，好的业绩应该源于精准的策略和良好的执行控制，不能靠冲量和压货，如果没有合理的规划如何能做到永续经营？更何况，你不交报表我怎么知道你是否真在按照公司的规范和要求做事情？
一句话，公司总部一定会站在企业长期经营的角度考虑对区域经理的考核，所以对新产品上市、市场占有率的变化、费用管控和策略规划比较在意；而区域经理则往往比较“狭隘”，对跟自己区域经营和短期利益相关的事情会非常关心，比如团队的士气、与经销商的关系、业绩达成，还有工商局、税务局、媒体等方面一堆令人头疼的事情。而业绩达成又是“头等大事”，因为对于他们来讲，如果有了很好的业绩达成和“现金流”，什么团队激励、经销商关系、地方管理机关实际上是很容易“搞定”的！
了解了区域经营者和公司总部的这种必然矛盾后，就不难理解老陈为什么如此“郁闷”和不满了。但是，虽然说“理解万岁”，但是问题还是在那里没有解决，而且如果任由老陈这种不满情绪随意滋生的话，对整个公司的经营都会带来巨大的负面影响。
变通，变则通
在遇到这些矛盾的时候难道就没有办法改变吗？答案非常简单，只要区域经理和公司总部都在观念和做法上调整一下就可以了！
对于老陈来讲，最大的问题就是没有跟公司的要求“与时俱进”，对总部制定的一系列考核体系和企业文化的理解不到位。
1.企业所处的市场环境变化很快，在不同的发展阶段，对区域经理的要求也不尽相同，而这些要求又必然反映在绩效考核各种指标的调整上。对此，区域经理必须对这种变化有高度的“政治敏感性”。
比如，随着公司规模的不断壮大、销售网络的不断扩张和深化，管理层更希望区域经理有更强的管理能力、财务水平、沟通能力、规划能力和组织领导能力，而不仅仅是销售业绩和经销商管理这一两项内容了。如果还是抱着以前那种“业绩导向”的观念一心想着冲量、压货，而将品项分销、策略规划、成本控制等重要指标置于脑后，就难免四处碰壁。
2.公司内部营销环境、企业组织的变化也会对绩效考核产生微妙而且重要的影响，作为区域经理“不可不察”。俗话说：“要埋头拉车还要抬头看路。”公司体制的变化、领导层人员的变化、上级主管的异动甚至竞争者的大规模市场动作都会影响公司对你的考核分数和指标的权重。
销售团队中虽然流行着一句话：一俊遮百丑。意思是即使区域经营上有种种问题和不足，只要业绩达成了什么都好说。但是，千万别赶到风头上，尤其是在某个阶段中那些特别重要的问题上千万别犯错误，否则，“顶风作案”的后果就很严重了！
如果明明知道公司的人力资源部门最近正在推广企业形象和办公室现场管理，你却偏偏要带头上班迟到、不穿制服而且还把自己的办公桌上弄得一团糟……你说领导对你会有什么看法？简直太不给领导面子了！同样，面对竞争者咄咄逼人的进攻态势，你如果只顾着做自己的促销、压货，而对竞品在终端的陈列活动、抢占货架和POP造势无动于衷。这个时候，即使你的销售达成再好也“救”不了你，领导会怀疑你的“执行力”和对他的“忠诚度”的。
考核你的人和你的领导有时候也很无奈呀！谁让你偏偏要当这个“典型”呢？
3.因为每个公司都有自己的晋升制度，随着经理人员工作年限的增加、工作经验的积累，公司对区域经理的要求也会不断提高，希望他能够承担更大的责任。但是，如果你的事业心、能力、与上级领导的互动和沟通水平没有提升，即使你没有犯错，业绩还在稳步上升，你的考核分数也绝对高不了，而且有随时被调离的可能。原因很简单：如果你永远都只是当区域经理，你的部下怎么会有出头之日？公司如何以“升职、加薪”来激励优秀员工？
所以说，在一些人才流动和发展比较快的企业，“没做事情”跟“做错事情”一样让上级领导无法接受。对于你的上司来讲，最简单、最常用的方式就是利用年终（或年中）考核的机会来对你表示不满。在年终考核时，如果你得到了一个非常低的评价，并不仅仅是因为你做错了什么事，往往是领导在暗示对你的表现已经“失望”了，你已经到了需要跟领导面对面好好谈谈的时候了。
4.公司的绩效考核也不是铁板一块，区域经理除了要认真对待公司规定的每一个考核指标之外，同人力资源部门、上级领导经常性的沟通也非常重要。
比如，可以不定期地跟负责绩效考核的主管人员以及直属领导通电话甚至找机会面谈，就绩效考核的一些指标、团队激励的一些问题同他们进行一番探讨、交换意见。虽然一定要以“领导英明”而告终，但是你的难处、你的观念多多少少都会影响他们对你的看法，甚至影响相关制度的调整。终究，最了解销售人员、最精通一线作战实际的人是你，而不是他们。在绩效考核上有时要发扬“主观能动性”，千万不要妄自菲薄。
另一方面，对于公司总部来讲，绝对应该好好审视一下我们的绩效考核制度，甚至有必要对整个人事管理体系做一个彻底检查。有时候，仔细研究过公司的绩效考核体系后会发现，很多规范、制度、标准实际上并不能真正起到组织激励的作用，有些甚至是“误人子弟”！企业绩效考核制度最常犯的错误有3个：
1.绩效考核体系过于注重“负激励”。笔者曾经看过一家国内著名消费品企业的绩效考核制度，满篇都是罚款、扣分和降职处分，居然将各种违规作业的罚款金额“明码标价”，而对那些工作积极主动、经常提出建设性意见和方案、做出创造性表现的员工的奖励则只字未提。这样的制度只能鼓励人们少做事、少犯错误，不可能激发出团队的主动性和创造性。
2.绩效考核指标和比重的设计同公司经营管理的策略要求不一致。绩效考核绝对不是脱离企业文化和企业经营的要求而独立存在的，它必须能够反映出公司的经营策略和价值标准才能够行之有效，否则必然给人力资源管理带来一系列的矛盾，催生更多满腹抱怨的“老陈”。
在这个问题上最普遍的现象是：公司虽然在经营战略上大谈“精细化管理”，大谈“规划力”和“执行力”的提升，但在实际的绩效考核指标设计上却非常“粗放”，总销售达成的占比高达60％～70％、每月每季的短期达成奖金占年度总奖金的70％～80％，而那些跟经营管理有关的指标，比如报表管理、策略规划、费用控制、产品结构及渠道占比等指标所占比重非常小，甚至干脆没有。在这种结构下，傻子都会明白“抓大放小”的道理，谁还会关心什么策略规划这些“没用”的事呢？
3.绩效考核没有反映区域经营的实际需要。公司总部往往只从全公司经营的角度上看问题，没有关注到影响区域长期经营的关键问题。比如说，区域经理对区域销售团队的建设没有明确的规划和设计、没有健全的财务管理体系、没有对部属进行系统的培训和组织的激励、对区域的社会关系和媒体关系没有建立和巩固的方法。
公司应该在平时的考核指标上就把这些与区域长期经营有关的工作标准设定清楚，不要等出现重大问题时才“查处”，动辄罚款、辞退，那不是“误人子弟”又是什么？
面对工作中大量出现的绩效考核“不公”的现象，作为一名区域经理，必须要充分理解和体察公司考核制度的变化，并且以积极的态度努力达成目标、影响上级部门的观念和态度。作为公司上级管理部门也要以“求真务实”的态度好好检讨一下自己的绩效考核制度是否合理，并勇于改变。这样，绩效考核“不公”的现象自然会越来越少，整个企业的明天才会越来越好。
