欧美企业绩效考评的高招

　　英企考评贯彻全年 英国船舶公司HR王小姐

　　英国企业在绩效考核上，不如美国企业那么注重业绩和最终结果。我们在每年年初为每位员工设定的工作目标不代表就是一成不变的，更多人性化的考评手段使这个最初的目标也在不断完善中。公司的绩效考核并不像其他很多公司一样只在年终开展，而是一个贯彻全年的过程。在年初设定目标以后，每个季度都会由部门负责人做一次观察，根据员工的工作进展程度和完成目标的可行性，有需要地作调整，这给予员工更多的空间和灵活性。从我们具体操作角度来看，由于考评的工具比较成熟，整个大趋势的控制和把握还是比较容易的；但对于一些细节性的问题，有时候就很让人为难。比如，对一位秘书的考核，由于其工作内容的繁杂特性，很难在年初就预定其整整一年中应该做的工作，也就更难为其设定可衡量的具体目标。

　　爱尔兰企业考核分两类 爱尔兰通讯公司T先生

　　我们的考核分为个人考核与项目考核。个人考核主要是个人能力的总结、工作经验的积累、是否达到年初定下的目标等等。我们这里有一个叫IPM的考核系统，即Individual Performance Management，专门是做员工绩效考核的。每年年初，每个员工所在部门的经理都会让下属填一份IPM，，以此订立一个目标，包括业务、需考核的证书、人际交流等非常细化的内容条例。公司和个人各自存留一份，其中的内容可以协商修改，也包括你觉得哪些方面需要进行培训等。年中时可以进行修改，到年末对照就可以了，看究竟有哪些已经达到、哪些尚没有达到。项目考核就是整个项目的目标是否达到？是否拖延完成？这主要是对项目组整体的考核，大家在平时的工作中会特别注意这个，防止由于个人原因影响整个项目组的考核结果。

　　瑞士企业考核中的“三权分立” 某瑞士集团下属公司万先生

　　我经历过数个不同体系的公司，而在欧洲人的企业里，深感绩效考核深受重视，它作为一种完成企业目标的手段，被摆在了很突出的位置。我们公司的绩效考核采用谁上任谁考核的形式，从上到下逐级进行考评工作。跟很多绩效考核发展非常成熟的公司一样，我们也采用360度考核制，由一名员工的直系上级、下级、同事、乃至客户等所有相关者对其进行考评，当然员工本人也要做自我评述，最后得出考核结果。整个参与考评的人数基本都超过10人，控制在15人以下。其中，人力资源部委派的考核主体（一般是上级领导）给出的综合评价占40%；自我评述占30%；360度的他方意见占30%。而公司的人力资源部门其实并不介入实际的考核工作，他们承担统筹和辅助的角色。

　　解密 绩效考核双方都有苦恼

　　美国凯旋先驱公关公司中国区人力资源部经理刁亚琛 实际处理绩效考核中，评估人与被评估人、员工与直接上级各有各的苦衷和烦恼。如果评估人对被评估人有偏见，则不能公平地反映被评估人的真正表现，结果就是有可能会使员工丧失对企业或公司的信心，导致他们开始寻找新的雇主，造成无谓的人才流失。而从事评估工作的直接上级也有困惑的地方：有时被评估人并没有真正意识到他在岗位上的平庸和无所作为，反而认为自己表现出色。这样一来，发生冲突或矛盾在所难免，由此而引起员工离职并产生对公司公正性或道德操守的质疑及负面影响。绩效考核只是考量员工、主管或经理是否称职的一个标尺或平台，而有时却会掺杂很多个人喜好或感情色彩。有些规模较小的公司，由于其本身的岗位设置或管理尚不完善等诸多因素，员工有时会寻觅或抓住某种所谓的“时机”而与公司讨价还价，公司为了留住人才，往往也会无奈地与之达成妥协，将这种非正常手段而达到加薪或提升的结果“合法化”，这就使得绩效考核失去了存在的价值。

　　在不同时期，绩效考核的侧重点也有所不同。就现在企业对员工的期望而言，我认为美企的考核重点在于：员工与公司的企业文化是否合拍？他是否可以给公司带来经济效益？他是否拥有可供培养的潜质？他的工作表现是否能推动公司的发展？等等。