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光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。企业的规模和经营效益也不断的提高。面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。之前，决策层制定了利用经营业绩指标来管理和控制管理团队，并确定了其他业绩指标，且与管理团队签定了业绩合同。但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指标缺乏一定的内在联系，考核指标不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。
问：公司在制定绩效管理体系是以什么为切入点的？
答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系——平衡计分卡。平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指标，或者是指标并没有与战略相匹配。因此设计指标时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指标比以前更能体现公司和事业部发展的方向。
问：在设计绩效指标的过程中你们采用了哪些设计原则？
答：正如前所说，在绩效指标设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那么绩效指标也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指标体系建立的基础，指标不仅包括财务面的结果性指标，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指标。同时，指标体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指标。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指标。
职能部门的指标我们尽可能选择该部门能直接影响的指标，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和净利润的指标。
不同指标对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指标的权重。相对而言，上级较下级的财务性指标的权重高一些、非财务性指标的权重低一些；较面向市场的岗位（如销售经理等）相对内部管理的岗位（如人事经理等）的财务性指标的权重高一些、非财务性指标的权重低一些。基于以上这些原则设计出来的绩效指标，各级管理人员普遍认为比以前更合理，在签订绩效合同时，减少了争议，非常顺利。
问：当一套指标体系设计好以后，你们如何来评价绩效指标是否完善呢？
答：绩效指标体系的评价从三个方面来进行，即对指标结构完备性、指标内容完整性和指标操作可行性三方面进行核查。
结构完备性主要考察指标是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指标是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核；
内容完整性主要考察指标是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？
操作可行性主要考察指标是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。
问：绩效指标设定好以后，是否可以在执行过程中进行调整？
答：这一直是困扰我们的问题。为了维护指标的严肃性，原则上来讲，不考虑进行所谓的年中指标调整。只有在一些特殊情况下，当市场上发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，可以相应地调整相关指标的目标值。但在做这项调整工作时要非常慎重，处理不好，容易引发其他相似岗位的意见。
问：根据你们的经验，企业在做绩效评估的过程中应该注意什么？
答：绩效评估确实是一个相当关键的环节，而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。从绩效评估的步骤来讲，主要有以下工作：a、收集并审核有关绩效数据；b、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估；c、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正；d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求；f、与你的下属达成共识。
而在绩效评估过程中应当注意：a、评估应针对预先制定的KPI及其标准进行，而不是与其他人或部门的评估结果相比；b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行；c、绩效考核的数据应定期收集；d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如：不同部门的秘书（见表七）。
问：作为一个主管，除了为下属设定和评估绩效指标以外，还可以做哪些工作？
答：当然，指标的设定并不只是为了年底的评估有据可依。作为一个主管，更应该在日常工作中对下属给以支持，帮助下属完成指标，这就是所谓的绩效支持工作。以前我们并没有意识到有哪些工作可以做，其实绩效支持工作可以包括很多内容，如：实践中指导，实践机会，能力，知识的培训，提供有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人发展计划，信息分享，处理矛盾和冲突等。
问：其实有很多企业也在实施类似的考核，以此作为年终奖发放的依据，是不是绩效评估的结果还可以作为其他工作的依据？
答：确实，绩效评估的结果不仅可以用于年终奖发放工作，还有其他的工作可以做，这就是绩效结果管理的工作。一般来讲，绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业/部门明年目标设定的依据。
问：在绩效管理实施过程中，是不是主要由人力资源部门来进行？其他部门该扮演什么样的角色？
答：以前人们一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，但实际上在实施绩效管理的过程中，人力资源部只是作为变革管理者来推动实施工作的进行，而企业的总经理是绩效管理体系的源动力和带头人，各职能部门负责人是主角，财务部是数据供应商。
问：中国许多企业现在正处于快速发展的阶段，组织结构和人员时有调整，一些基础数据也相当不完整，业务流程还不尽完善，那在实施平衡计分卡时应该注意些什么呢？
答：确实，中国经济目前正处于高速发展的阶段，就像我们公司一样，许多企业的管理还是处于逐步完善的过程之中，基础数据不完整，业务流程不完善，组织结构和人员时常变动。但我们不可能等到管理完善以后，才去采用更先进的管理方法。而且，实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善管理的过程，也是帮助企业发现问题的过程。在这次项目过程中，我们就对许多业务流程和组织架构不合理的地方进行了调整。另外，平衡计分卡的实施本身也需要不断完善，企业需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合企业自身特点的绩效指标，使目标值的设定更趋合理。
总之，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是：推动变革的工具，企业进步的衡量尺度，主管的管理手段，是对员工的投资。
