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临近年底，HR们在企业里也开始空前受到关注。毕竟，年终奖的多少、新的一年是否能够获得提薪，都与人力资源部门提供的个人业绩考核紧密相关。那么，HR们如何进行合理的绩效考核，才能最大程度地提高员工的积极性呢？
18日，在一场主题为《绩效管理》的大型培训沙龙活动上，前新希望集团人力资源总监杨勤来汉，针对以上问题进行了精辟的阐述。
据介绍，杨勤曾任新希望集团人力资源总监，世界银行CPDF（中国项目发展中心）授权讲师，中国企业联合会培训中心客座教授，有着丰富的人力资源管理经验。
年终“红包”发多少 绩效考核来说话
每年的年底，不少员工在期待年终奖的同时，也开始对公司人力资源部门的年终考评感到忐忑不安。同时，年底也往往是人力资源部几头受气、备受抱怨的时候。其原因在于，人力资源部门肩负着企业员工培训与开发、薪资报酬体系的建立、员工岗位的调动晋升、基础管理的健全、人力资源管理专题研究等功能，其绩效管理体系将直接关系着每个员工的票子、位子。
“提起绩效管理，很多公司都在运用。但是，如何进行合理有效的绩效管理，却是令很多HR头疼的问题。”在18日的讲座上，杨勤并未直接回答这个问题，而是反问现场的人力资源经理们：“你们认为，企业吸引员工加入的重要原因是什么？”
现场的听众回答五花八门，有的说是因为“公司良好的发展前景”，有的说是因为“公司特色的企业文化”，不少人则认为是因为“薪酬激励制度”等。
“这些理由都成立。”但杨勤指出，薪酬可能是一个公司吸引员工加入的重要原因，但员工最终能在企业干多久、是否选择离职，却不完全是因为薪酬。“有调查显示，有一半的员工离职都是因为不合理的绩效管理制度。”
她说，合理的绩效管理制度，将会在企业内部形成积极的氛围，提高员工的工作积极性。而不合理的制度则会损伤员工的积极性。
杨勤说，在不少企业里，每到年终绩效考评时，互评现场往往会成为一场“愉快的划钩运动”———每个人的考评表格上都是一片红色的对勾。但表面看来，似乎大家的表现都不错，但实际上，作为对过往工作成绩总结审查的考评表却并未起到真正的考评效果。
她认为，吸引员工跟着企业去发展的各个要素中，薪酬激励机制是最有效的拉力，而绩效管理则为其提供强有力的推力。
但是，在具体的考评过程中，有的单位过于重视考察员工的工作过程，只从员工的德、能、勤等方面做考核，最后被突出的往往是那些“按规矩办事”的员工，结果这种考核机制就使整个企业显得暮气沉沉，难有创新和活力。还有些单位，在考核过程中则是“只问收获不问耕耘”，只看业绩不看付出，结果也很容易伤害员工的工作积极性，而且考核往往也很难对员工的工作起到有效引导。
抓大放小搞考核 业务部门占主导
“在HR们自己看来，他们的工作非常重要，是为公司发现人才、培养人才的伯乐；不过，在其他部门看来，人力资源部却往往被看作是将年终考核搞得‘鸡飞狗跳’的罪魁祸首。”杨勤的话在现场引起不少人的共鸣。
她分析说，在人力资源经理心中，多是这样看自己的：“我们人力资源部就是为公司生产人才的大本营。我们做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们挑选培育出来的。”
但在其他部门眼中，人力资源部又是一个什么样的形象呢？“他们不就是公司的一个部门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。其实他们常把无能的人招进公司；出台的薪酬制度也不合理，搞得每次年终考核时‘鸡飞狗跳’的，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们还生产人才？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？”
针对其他业务部门的看法，人力资源部门该如何面对？杨勤认为，人力资源部门的工作人员一定要多和业务部门沟通、多交流，不仅要多了解相关部门的业务，还要了解公司目前生产的产品。只有在深入了解了业务部门的需要后，才能在此基础上，制订出一系列符合各业务部门实际情况的考评机制。
杨勤建议各位HR，公司各部门开的会议，人力资源部门不妨都积极参与。“不必在会上发言，只需旁听，时间久了就可深入了解每个部门之间的差异性，明白各部门的需求。”
杨勤认为，真正的绩效考核，应该是员工的直属上司，即各部门的主管来负责。“人力资源部不妨将绩效管理的权限下放给各部门主管，因为最了解各部门员工表现的人，肯定是各部门的主管人员。”
如果把工作都交给别人了，那人力资源部做什么？“人力资源部主要做好对各部门主管的考核就好了。”杨勤说，“这种抓大放小，让部门主管放手去做的考核方式，其实可以很好地规避人力资源部和其他部门之间的不理解、不信任等矛盾。”
提升企业凝聚力 合理考核是关键
杨勤说，综合她本人多年来的人力资源管理经验，她发现，企业员工对人力资源部的不满，往往集中在认为企业考核不够公平。
“而实际上，的确有很多企业的绩效管理往往是流于形式，只是为了考核而考核。”杨勤说，年终时，看看自己手中的票子、脚下的位子，很多员工常常疑惑：为何晋升不以绩效考核为准，而是以谁跟领导关系密切为准；公司的绩效考核最终“核”的只是员工每月的工资，而非员工为工作付出的努力，这样的绩效考核是否还有存在的必要？
杨勤建议，人力资源部门应是一个制定标准的部门，真正实施管理考核的应是员工的直属上司或部门主管。而在考核架构上，应该从单纯的绩效考核发展到全面的绩效考核，综合考虑各个岗位的实际情况，将员工业绩与岗位工作量相结合，“优秀的绩效考核，应是优秀过程加优秀结果。”
杨勤说，每个人的性格各异，一般来讲，员工可分为表现型、明星型、“刺头”型、堕落型四类，这四种员工都是“人才”。不同的是，明星型员工是“人财”，因为他们能为公司创造财富；表现型和刺头型都是“人才”，他们通过培训，能够成长为“人财”；而懒惰型的员工，则是“人裁”。而人力资源部门的工作就是发现并用好“人财”，培养激励“人才”加速成长，发现并清除“人裁”。而合理的考核机制则是实现这些目标的重要工具。
杨勤总结说，企业变革成功的经验中有很重要的一条———放心＋信心＋技巧。这其中的“技巧”，不妨灵活运用。比如，人力资源部门在制定一个新的计划方案时，可以在后面加“试运行”几个字，末尾加“最终解释权归人力资源部所有”。这些技巧看似都是很小的细节，但非常有效。
