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一、建立符合科学发展观和人才观的寿险公司省级分公司经营领导班子和高管人员考核评价指标体系的意义
省一级分公司的经营领导班子和高管人员，对上担负着贯彻寿险企业总公司战略要求、执行制度、落实决策的重任，对下履行着领导所辖区域改革、发展和管理的职责，是承上启下、极为重要的管理层级，是寿险公司人力资源管理体系和核心竞争力的关键一环。因此，建立符合科学发展观和人才观的省级分公司经营领导班子和高管人员考核评价指标体系，可以积极引导和约束省一级分公司的经营领导班子和高管人员的经营管理行为，查找省一级分公司的经营领导班子在能力、结构、专业方面的差距，激发其潜力。
二、寿险公司省级分公司经营领导班子和高管人员考核评价指标体系设计的几个原则
寿险公司省级分公司经营领导班子和高管人员考核评价指标体系设计，首先应当坚持以德才综合评价为中心，以发展业绩的量化考核为主，用业绩和数字说话，同时与德才水平、潜能优势、群众公论等定性评价相结合。
其次，应当既重统计数据，又重群众评价；既重增长速度，又重发展质量；既重当前成果，又重主观努力和客观条件；既重纵向比较，又适当进行横向参照。
最后，应当切实将经营、管理、改革、发展的压力科学分解，责任到人，只有考察评价准确到位、激励约束科学衔接，做到责权利相统一，才能真正调动经营领导班子和高管人员的工作积极性和责任心，使其努力创造出符合科学发展观和正确政绩观要求的业绩。
三、寿险公司省级分公司经营领导班子考核评价指标体系
经营领导班子考核评价指标体系应当比较全面且重点突出的反映分公司的经营、管理情况，同时应当在业绩数字的“硬件”之外，体现出在执行力、改革创新、人才培养、队伍建设、班子自身建设等“软件”情况。指标体系应当包括以下六类指标：
(一)经营业绩类指标
1.财务类指标包括：业务内含价值、考核利润指标的完成率、可用费用、可用佣金控制率。
2.业务类指标包括：总保费完成率、风险性保费及投资型管理费收入完成率、首年标准保费完成率、首年期交保费完成率、短险保费完成率。
3.市场类指标包括：总市场份额变动相对变动率、首年期交保费市场份额相对变动率、城市主城区市场份额相对变动率、主要发展指标在全系统同级公司中的排名变化情况。
4.运营类指标包括：退保率、死亡率、赔付率、业务处理周期达成率、业务处理差错率、客户服务满意度、客户深度开发度。
(二)战略发展类指标
1.对科学发展观的理解、贯彻，对寿险公司经营管理和保险市场发展竞争的内在规律的把握程度；
2.分公司长期发展战略规划的前瞻性、科学性、可行性、整体性；分公司中短期发展思路的明晰度、可操作性、有效性；
3.工作的全面和谐发展情况，长远发展与当前目标的合理平衡，重点中心工作的推进和各条块工作的整体掌控；
4.所在辖区内本公司社会形象、公众影响力和品牌的认知度、美誉度。
(三)内部管理与风险控制类指标
这类指标包括：经营管理行为的依法合规性；内部管理规范性、建章立制与制度执行落实情况；组织内部运转效率、管理流程顺畅性；防范风险水平、风险点控制。
(四)改革创新类指标
包括应对市场竞争、宏观环境变化以及复杂局面、不利形势的变革意识； 理顺内部管理机制、提高运行效率的改革措施；促进业务增长、推动改革发展的创新举措；转变思想观念、勇于改革创新的魄力和有效的方式方法。
(五)队伍建设类指标
包括核心管理队伍和专业人才队伍的素质水平：年龄、学历、专业、能力结构优化情况；销售队伍的数量、质量：增长率、流失率、持证率、举绩率等；人才竞争意识，引才、用才、育才、留才的成果、学习型企业建设情况；队伍整体的士气、风气、面貌，员工对企业文化的认可度、对公司的忠诚度、归属感。
(六)经营领导班子自身建设类指标
包括经营领导班子的大局意识、责任意识、执行意识，即在“讲政治、顾大局、负责任”方面的表现；经营领导班子整体凝聚力、向心力、号召力；内部合作分工、集体决策、分头负责的制度执行、机制运行情况；经营领导班子对企业的忠诚度、事业心、责任感、敬业态度、工作投入程度、工作效率；经营领导班子的整体领导水平、思想观念提升、自我学习进步提高情况；经营领导班子在实事求是、求真务实，调查研究，关心基层，解决实际问题方面的表现；工作民主作风，工作原则性、纪律性，廉洁自律、自我要求情况；群众满意度，上级部门满意度，监管部门满意度。
四、寿险公司省级分公司高管人员考核评价指标体系
省级分公司高管人员是指省级分公司经营领导班子各位成员，省级分公司高管人员考核评价指标体系可分为个人业绩考核和个人能力素质考核两部分。
个人业绩考核指标体系应包括上述经营领导班子考核评价指标体系中经营业绩类、战略发展类、内部管理与风险控制类、改革创新类、队伍建设类这五类指标，使高管人员在业绩考核方面的评价要素和经营领导班子的考核评价素保持高度一致，避免产生对高管人员进行个人考核的导向与对经营领导班子进行团队考核的导向相偏离、不一致的情况。具体到个体上的指标，应根据其主管、分管、协管的工作情况，对指标进行适当精简，使其个人既要对经营领导班子整体效能、团队绩效承担相应责任，又要对自己岗位职责范围内的工作业绩高度负责，压力分解，责任到人。
个人能力素质考核指标体系应主要包括品德作风类、能力素质类两类指标：
(一)品德作风类指标
包括大局意识与团队精神、执行意识、责任意识、机遇意识、竞争意识、危机意识；对企业的忠诚度、事业心、责任感、精神状态、敬业态度、工作投入程度、工作效率；在实事求是、求真务实，调查研究，关心基层，解决实际问题方面的表现；工作中民主作风，工作原则性、纪律性，廉洁自律、自我要求情况。
(二)能力素质类指标
包括在业务发展、市场竞争、基层一线运作方面的业务能力；在科学决策、知人善任、组织动员、处理复杂情况方面的组织领导能力；在内部经营、流程管理、合理授权方面的经营管理能力；在加强学习、接受新观念、新事物、推动变革方面的改革创新能力。
五、寿险公司省级分公司经营领导班子和高管人员考核评价应当把握的重点以及应注意避免的误区
(一)考核评价应重看业绩。
考核评价应该明确以业绩为导向，数字为凭。再高的学历、再好的学习、工作背景都不等于能创造实实在在的业绩，再宏伟的施政纲领、发展目标也不等于业绩就好。
(二)业绩考核评价应区分显绩，重看潜绩。
寿险公司的经营有其内在特殊规律，更应注重的是，业务的内含价值和企业马拉松长跑竞争中的长期可持续发展能力。
(三)高管人员能力素质考核评价应重看潜质、重看品质。
人力资源管理理论中有一个彼得原理(The Peter Principle，也称作“向上爬”原理)，即一个人如果在低一级岗位做得出色，就会提拔到更高一级，如果继续出色，就继续提拔，如此下去，最终结果就是一直提拔到某个他不能胜任的层级为止，从此停留在那里。对于高管人员的素质能力评价也会遇到此类问题，因此，还应重看潜质。在省公司部门总经理岗位上或市公司总经理岗位上干得出色，未必胜任省公司副总经理岗位，同样在省公司副总经理岗位上业绩出色，未必在总经理岗位上取得较好成绩。对高管人员进行考核测评时，外界对其的评价更多来自于他在目前这个特定的岗位成绩，不代表在更高一个层级就能做好，这其中有一个潜质问题，因此在选拔高管人员中，能力素质的考核评价还要注意基于其现职的工作实绩，同时还要面向下一个更高职位的胜任能力进行分析评价。
此外，高管人员能力素质考核评价中应重看品质，对于业务能力很强、潜质很高，但是人品不佳、作风浮夸、私心较重、只唯上不唯实、在群众口碑较差这种类型的高管人员，不能只以其个人业绩较好就“一俊遮百丑”，而要从严把握、宁缺毋滥。
(四)应注意避免考核“全面撒网、遍地开花”情况。
考核指标体系一方面要详细、全面，力争客观、公正，另一方面要有所取舍，有所侧重，如对于首年期交保费这类反映业务核心价值和可持续发展能力的指标，应当加大权重，设置成“黄金指标”，对于依法合规中重大违规违法案件这类指标，还应设置成“一票否决式指标”。
(五)应注意避免考核求全责备和“一叶障目、不见泰山”情况。
在全面考核后进行总体评价时，应当注意把握主流。所谓“金无足赤、人无完人”，经营领导班子和高管人员工作涉及面广、责任大，经营环境也有许多客观的困难，肯定会有不足、有缺撼，应当根据历史沿革、特定环境、特殊氛围、具体情况中历史辨证、一分为二地看待，防止抓住一些非原则性问题而进行全盘否定，造成“一叶障目、不见泰山”，避免苛求完美、求全责备。
