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客户行业：烟草行业项目名称：某公司人力资源项目
客户背景：公司现有员工4000人，年产卷烟规模约100万箱，系全国烟草行业的大型骨干企业和国家520家重点企业之一。近几年，大胆改革与创新，驱动科技与市场两个轮子，勇于参与国内、国际两个市场的竞争，企业步入有史以来经济增长最快时期，年年保持两位数的速度增长。2002年，企业实现经营总收入80多亿元，税利40多亿元。企业综合经济实力连续10多年跻身全国500家最大工业企业前列，排行业第几位，主要产品为高档系列卷烟，享誉全国。
人力资源问题现状：
作为国家典型保护行业中的重点企业，在其发展的过程中，不断超越过去，不断取得新的成功，目前已经成为国内烟草行业举足轻重的重要力量。在业务持续发展的同时，最近几年，先后实现组织架构的调整、劳动用工制度的改革、竞争上岗等管理措施，促使企业的管理水平更上一层楼，提升企业的核心竞争力。
员工人均效率问题：员工的潜能没有被充分发掘，目前的人均生产率低于行业领先者有一定的差距，一些部门存在人浮于事的情况，不清楚要做什么，更不清楚自己所做的事情对企业的战略目标和长远发展的贡献点在哪里。
许多员工对绩效考核的认识存在误区：认为不迟到、不早退就是合格的员工，认为考核就是管理者拿来制约自己的一种工具，认为实施考核是一种额外的工作，会影响自己的正常业务。
企业战略的分解不到位，虽然每年给各部门下达指标，但主要基于财务性的内容，考核也主要是一些定性的东西。
薪酬分配上类似平均主义的“大锅饭”，由于对员工的价值评价不严谨，作为工资、奖金等薪酬分配形式就失去了客观的基础，由于缺乏导向性，使得工作的目的性，价值传递的方向性存在较大的问题。
解决方案：
1、公司职责体系的明晰
基于企业的战略和业务流程的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业价值链的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。
2、绩效指标体系的设计
绩效指标的设计既要体现出战略目标分解的纵向要求，又要体现业务流的横向要求。在通盘考虑企业的现实情况的基础上，我们分为两个层面进行绩效指标的设计：部门层面、员工层面。其中部门层面的考核指标主要根据EVR企业战略目标分解的设计思想，同时平衡了业务流的要求；员工层面的考核指标主要来源于纵向、横向要求以及职位说明书的内容。在多次研讨的基础上，体现了指标的客观性和可操作性。
3、绩效管理体系的设计
一套管理思想的引入必须有制度的保证才能顺利地推行下去。作为国有垄断性行业的烟厂，员工思想的认识与转变、管理体系的实用性与可操作性就至关重要。在体系的设计问题上，我们充分考虑到企业的现状实行不同业务系列、不同管理层面不同的绩效考核方式，并在考核周期、考核侧重点、考核方式上进行了不同的设计，从而保证了该方案的实用性，同时为下一步的管理改进和提升预留方向和空间。
4、相关配套措施
作为企业的价值评判体系，绩效考核如果没有与企业的价值分配体相结合，也就失去了绩效管理的目的。但作为国企，在这方面受到体制的制约比较多，我们提供了一些绩效结果的应用方向，为此项工作的正常推进提供有益的帮助。
