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干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了——好的制度为什么结出这样的“恶”果？
案例——
某大型企业的老总邱金良（化名）最近被一个难题困扰。
邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。
3年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，“末位淘汰制”被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过“末位淘汰制”这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业精神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。
制度第一年实行，邱金良感觉效果很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。
而“末位淘汰制”带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公司：
小刘进公司5年，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成本，所以邱金良对小伙子也比较看中，打算培养他做后备经理，但结果却很奇怪，一年下来，小刘的名字竟然出现在“淘汰名单”里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
因为“末位淘汰制”实行，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，实行几年后，已经很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，邱金良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让邱金良左右为难。
同时，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。
在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？
末位淘汰制是把双刃剑
■本期坐诊：中小企业创业指导师 郭志辉
很多人对《杰克韦尔奇自传》中描述的GE实施的活力曲线很佩服，即每年评价出最差的10％员工离开GE，就是所谓的末位淘汰。现在，中国的很多企业在人力资源管理制度中也引入了末位淘汰制，在实施过程中有些取得了成功，有些却失败了。本案例就是一个典型，通过本案例，我们对末位淘汰制度的实施要点分析如下：
注意不要违反《劳动法》
2007年6月，《中华人民共和国劳动合同法》颁布，将于2008年1月1日正式实施。从本法对“劳动合同的解除和终止”的规定来分析，末位淘汰制是没有法律依据的。
劳动关系是一种法律关系，当通过末位淘汰制度对员工进行处理时，必然涉及到劳动关系的变更，必须遵守法律的规定。在本案例中，纺织厂是把各部门评价最后10%的员工淘汰，虽然在初期实施时极大地改变了企业内部的管理与工作效率，也提高了企业的竞争力，但在对员工的淘汰处理上，有违法之嫌疑。在浙江的企业中，有一些企业单方面对员工进行考核排序，再根据排序结果直接把员工辞退，并称之为“末位淘汰”，这种做法是对员工的不负责任，是对劳动法规的藐视。
所以，如果我们的企业要建立末位淘汰制度，首先应保证制度不要违反劳动法规的规定，用合法的手段处理劳动关系。
不是所有的企业都适用
不是所有的企业都适合实施末位淘汰制度，也不是一个企业在所有发展阶段都适合末位淘汰制度，选择末位淘汰制度一定要对企业有清晰的认识，对末位淘汰制的目的要非常明确，不是为了淘汰员工而实施这个制度。末位淘汰制度作为绩效管理的一种方式，应以企业与员工的共同发展为核心，以企业经营需要的合理的人力资源有效配置为目的。
在本案例中，纺织厂是在企业改制后出现的原有人力资源管理制度失效的前提下，导入末位淘汰制度，是为了向员工传递压力、调动积极性、克服人浮于事的弊端。该企业在实施末位淘汰制度时，决策有两个盲区：一、对于企业的现状，不是只有采取末位淘汰才能“救企业于水火”，业务流程优化、组织结构重组、工作分析与定额定员、薪酬体制改革、竞聘机制导入等措施都可以帮助改善现状；二、没有充分认识到实施末位淘汰制度的前提条件，如果缺乏扎实的管理基础和系统的人力资源管理体系，实施该制度必然带来很多问题。
应设定几种不同方案
实施末位淘汰制，应根据企业的人力资源管理体系，选择有效的评价方法和科学的评价标准，应以岗位胜任能力为基准对员工进行评价，应设计合理的操作流程和动态的结果管理。
在本案例中，纺织厂选择的考核方法是360度评价，选择排序的范围是员工所在部门，淘汰的比例为得分名列最后的10%.在这种方法下，必然导致“干活越多的人”和“坚持原则的人”最先被淘汰出去。
在这种方法下，必然导致一个部门内有10%的人员被淘汰，那怕这个部门的所有员工都是优秀员工；在这种方法下，必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象；在这种方法下，必然导致职能部门的非增值活动的增加。
这些现象的根本原因就在于该纺织厂在淘汰制度设计上存在的评价方法、评价标准和评价结果处理的问题上。
在评价方法上，由于受中国传统文化影响，360度评价的结果用来作为淘汰的依据是值得商榷的，而且在实施360度评价时，对操作流程和评价主体有较高的要求，我们很多企业在操作这种方法时往往流于形式，所以该纺织厂应根据自身的情况，选择以能力为基础、以业绩为导向的任务考核法或关键业绩指标考核法。
在评价标准上，应把企业的目标和关键成功要素进行层层分解，用目标管理的方法落实到各部门和所有员工的头上，把员工的工作业绩与企业的经营业绩进行挂钩和关联，以员工岗位胜任力为静态标准，以员工工作业绩为动态标准，以员工对企业贡献为最终标准。这样，像案例中的小刘的现象就不会发生了，重视人际关系不重实际工作业绩的现象也会减少。
在评价结果处理的问题，企业可作灵活设定几种不同的处理方案，根据不同部门的人数配置、部门内各岗位的不同性质、部门内员工的整体胜任能力等情况，由企业的管理者根据实际情况和评价结果，作出合理的选择。这样，像案例中的销售部门的现象就可以避免了。
