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案例背景：
JC公司是一家传统制造企业，2004年完成了国有企业改制。自2000年以来，企业注重产品开发，自主研发的新产品一直畅销市场，在国内同行业处于领先水平。2005年底，为使公司的管理机制与改制后的股份制企业体制相适配，公司引入了人力资源管理变革项目，规范了内部的薪酬管理体系，推行了绩效管理体系。由于公司员工对管理变革抱有极大的热情，加上公司良好的的执行文化，变革项目实施非常顺利。但在绩效管理体系运行的过程中，也不时会出现一些意想不到的事情：销售一部前几天刚接了个大订单，他们已经提前一个季度完成了全年的合同额，却由次产生了一些麻烦——快到十月份了，公司组织各部门制定第四季度的考评表，结果销售一部说，他们已完成全年任务了，不干活也应该拿工资，不能再给他们设定什么考核任务了。而公司老总却认为虽然一部完成了全年合同额指标，但二部还没完成，公司整体的销售收入指标也还有一段差距，所以不能不参与考核，还批评他们缺乏大局意识。销售一部的人帐算得也很明白：如果考核指标继续设销售合同额任务，万一完不成，绩效工资就要大受影响。所以销售一部干脆来了个‘消极不作为’，纷纷向王部长请假以示抗议。
案例分析：
JC公司遇到的这种问题，不仅在工业品销售中会出现，在其他行业里也会遇到。实际上，只要单个合同的合同额较大，属于“半年不开张，开张吃半年”这种性质的销售行业，由于单个合同的签订时间带有一定的偶然性，都有可能遇到类似的问题。
如果员工没有按计划完成全年销售合同额任务，公司一般不会给他调低业绩考核指标。而一旦员工提前完成了年度销售合同额任务，自然就不希望再追加任务。就象JC公司这样，如果第四季度继续追加销售合同额这一业绩指标的考核，会被员工认为考核只是“驱赶员工前进的鞭子”，只给员工传导公司压力，而没有起到激励先进的作用，因此会使员工对绩效考核大失所望。面对这种现象必须解决以下几个问题：
1.提前完成年度销售合同额指标，到底要不要参与考核？
根据绩效管理要实现个人与团队、团队与组织绩效共同提升这一基本管理目的，对于提前完成某项业绩指标的销售部门，不应再追加任务，也不应对销售合同额再作硬性的考核。但这不等于不干活就可以拿工资，也不等于不参与绩效考核。对于月度回款额、新客户开发、二年以上帐款回收率等按月度进行考核的项目，要继续保留，不予增减；另外，可以酌情增加老客户关系维护这种考核项；而对于销售合同额这一按季度考核的指标，可以作为加分项，来激励员工向新的高点冲刺。
也就是说，按月度考核的项目，保持不变；原先按季度考核的销售合同额，作为加分项，来引导员工愿意继续关注销售收入。
2.相应的激励措施要不要调整？
对提前完成销售合同额的人员，应适当调整相应的激励措施，以确保销售部门继续保持昂扬的斗志，迎接新挑战。
达标奖：补发部分被扣绩效工资
销售人员的薪酬结构是由固定工资、绩效工资、销售提成三部分组成的。为强化薪酬的激励作用，在设计薪酬制度时，规定销售人员的固定工资只占50%的比例。为保证企业基本的运营成本，当初我们在设计绩效工资时，设定了一个最低限，即当员工的月考核得分低于此下限值时，本月的绩效工资就为零。由于市场的不稳定性与难以预测性，必然会使销售人员有些月份是超额完成的，有些月份的绩效结果却为零。对于企业来讲，首先关注的是全年的销售合同额及回款额的完成情况。所以当员工完成了全年销售合同额或回款额时，就应将被扣掉的部分绩效工资作为业绩达标奖，返还给员工。
达标奖计算方法：B=∑Pi* K
B为达标奖；Pi为本年度销售部员工被扣月度绩效工资；K为提取比例，视销售合同额在员工的日常考核中所占的权重大小而定，一般可取40%——60%.
如果销售一部在第四季度拿到了新订单，那提成的额度要不要加大呢？这些解决办法形成制度，如果明年也出现了这种情况，就依此处理呢？其实对于这种大定单式的工业品销售，可以通过改变年度销售指标的设置方法，来更好地解决这个问题。
3.怎样设立销售指标，才能有效解决以上问题？
对于这一类的行业销售，在为销售部制定年度销售合同额指标时，可采取目标区间值的办法，如对于业务人员A，他的年度销售任务不是600万这一确定的数值，而是一个区间，比如600万~800万。最低界限600万为必达任务值；最高限800万为挑战任务值，700万是中位值。除根据奖励政策，获取公司规定的提成比例外，年底再根据完成的销售任务额度，获得不同比例的年终奖励。
对完成年度合同额的销售人员，有三种激励手段可以并用：一是将此项指标作为考核加分项；二是将本年度被扣掉的部分绩效工资返还；三是加大超额部分的年终奖励比例。看来，对于绩效考核过程中出现的问题，应正确对待、认真思考才行。
