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深圳有两家企业，都是做零售的，一家做女性时尚用品，一家做医药，具体的公司名就不说了，说了不太礼貌，两家我都为其提供过咨询服务。比较之下，这家医药企业留给我很好的印象，原因是在咨询过程中医药企业配合得非常到位，布置的作业很少打折扣，即使不能按时完成，他们的员工首先会责备自己，然后抓紧下班时间或第二天补上；而女性时尚用品企业恰恰相反，布置的作业一般不能按时完成，而且还不解释，在追问下他们的员工会找一堆理由。
过后我就在想："为什么这两家企业在执行力上会有这么大的差别？"医药企业是国有企业，女性时尚用品是民营企业，按理说民营企业的执行力应更强一些。到底问题出在哪呢？我试着挖掘导致两家企业执行力不同的原因：权且把医药企业为A代号，女性时尚用品企业用B代号。
1、A企业管理者的管理能力整体强于B企业。
2、A企业管理者责任心强于B企业。
3、A企业的管理者队伍稳定性强，B企业管理者来往较快，稳定性差。
4、A企业考核相当严格，B企业不是太严格。
5、A企业高层管理者相当强势，做事雷厉风行，B企业高层管理者比较柔和。
不需要再比较了，以上5点足以让你明白为什么两家企业在执行力上有这么大的差别了。归纳起来，执行力强的企业必备三个条件：第一，具有很强的执行力的人；第二，要有规矩；第三，要有衡量（考核）。
假设有规矩，又有考核，但是人都是些懒散的人、没有责任心的人，做事又比较柔和，不可能会有很强的执行力；假设人都是些执行力强的人，又有考核，但是没有规矩，这样执行力越强就越乱套，比如职责不清、流程不明，员工做事就会象苍蝇一样乱闯。
另外，假设有执行力强的人，又有规矩，但是没有考核，员工做好做坏一个样，做多做少一个样，久而久之也会趋于松散，有句话这么说"员工只会做你衡量的事情，不会做你想要的事情".今天不去谈前两个条件，只谈第三个条件——如何通过考核助推企业执行力的提升。在管理者脑海中经常碰到一些困惑——为什么我的想法老是执行不下去呢？如何做到我在场和不在场一个样呢？我的压力这么大，而我的员工怎么感觉没事一样呢？公布一项政策怎么没几天就坚持不下去了呢？如何区分员工业绩的好坏呢？为什么这么多事情要我亲自盯呢？……其实际这些困惑都可以通过绩效考核来解决，当然我这里所说的绩效考核不单单指考核这个动作，还包括做计划、辅导、考核与反馈。大的道理大家都懂，但操作起来就变样。B公司早几年前就开始推行绩效考核，但效果一直不好，也未能扭转执行力差的现状，经了解发现，从总经理、到副总、总监都不认真做计划，有些总监把做计划的活安排给助理，好象是为了完成人力资源部布置的作业一样，上梁不正下梁能不歪吗？计划管理的重要性大家也理解，但为什么就是不坚持呢？如果总经理不习惯做计划，不要紧，但一定要求副总或总监坚持做计划，自己要严格审核，如果这一点做不到，那就无须推行考核，也就不要抱怨员工执行力差了。
光做计划还不行，还要时常跟踪、过问下属计划履行情况，如果计划做好了后束之高阁，这样下去计划就流于形式了，即使重要的事情做进了计划，员工也可以不执行或拖延执行，时间久了执行力就打了折扣。
然后接下来就是考核了，考核一定要凭数据说话，不要凭印象评价，否则员工会不服的，这样员工会对你的指令不打折扣才怪呢。
最后，要抽时间跟员工反馈考核结果，不要把它看得那么困难，在反馈过程中把自己的要求跟下属说清楚，诚心诚意指出员工的不足，我想员工也会理解的，通过这样的交流，也许会收获很多。
如是你所在企业的执行力不够好，试着用用我提到的方法，也许会有所改变。
