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笔者日前正服务于一家特种行业的高科技企业，在绩效管理方案的设计当中，我们发现，众多企业在运用360度考核法时，效果不尽如人意，深层的原因在于企业领导者犯了形而上学的错误。360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素，如此以来，就很容易为企业绩效考核带来难题。
360度考核法又称“全视角考评法”，传统的绩效考评方法仅仅从一个角度对各级员工进行考评，这往往导致考评不够全面甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考评原有的意义。360度考评分别从自评、直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。
考核主体特点对比
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度，优点包括：
（1）组织中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的人员都应参与员工的绩效考评。
（2）360度考评可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动地被评价，同时可以避免传统考核中考核者极易发生的“偏紧或偏松”、“光环效应”、“居中趋势”、 “个人偏见”等现象。
（3）采用360度考评体系可以表明公司对员工的考评非常重视。
尽管有着很多的优点，但是在实践过程中，还存在着一定的不足：
（1）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”；或者碍于情面的原因，相当数量的人员充当和事佬，分数没有差距。
（2）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。所有的员工既是考核者又是被考核者，如何有效的组织，有效的培训也是个难点。
（3）传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
（4）网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本。
尽管这些难点需要克服，但是360度考核法依然在国内企业如火如荼铺开，但是，一定需要记住两点核心的思想：让你身边最了解情况的人评价工作；让员工参与管理！
360度考核法在实践中应注意的问题
管理就是实践，任何一种管理思想都需要实践的验证，360度考核法也不例外，但是在运用过程中，我们还需要注意有关的问题：
（1）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确地观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。
（2）创建实施360度考核法的外部环境。良好的外部文化氛围的营造必不可少；网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
（3）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。诸如笔者服务此家特种行业的科技企业，我们仅在年终考评时使用了本方法！
（4）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
（5）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
依照笔者多年的管理咨询经验来看，安徽本土企业在实施360度考核法存在一些误区，诸如：认为所有的企业都可以适用360度考核法；不论企业的外部环境如何盲目实施考核；认为360度考核法就是让所有人对被考核人进行考核；不管何种岗位或工作性质使用同样的考核法…… 这使得企业觉得实施360度考核费时费力费钱，效果却不明显。
所以，对于360度考核法，我们不能一味僵化地模仿其操作方法，应该在充分理解360度考核法背景思想的基础上，结合企业的发展阶段、管理基础、企业文化和外部环境的基础上，适当地运用90度考核、180度考核、270度考核或者360度考核作为传统考核法的补充和修正，才能达到预期的目标。
