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谈起绩效管理，我们都晓得要进行绩效管理，怎么操作，市面上也有各种各样的方式，BSC的目标分解来避免目标的偏执，强调过程管理来确保最后结果符合最初的期望，360度考评来保证结果的公正，但执行下来，好像结果又不像我们所期望的，怎么才能做好的企业的绩效管理那，企业的绩效和个人的绩效之间的究竟是什么样的关系，面对快速变化的市场和喜欢喜新厌旧的客户，怎么才能做好哪？
也许应该放弃追求完美的想法，老老实实地去推进工作中的每一个进步，去有效的梳理、规划每一个步骤然后再加上灵活的处理，才可能有一个期望的结果，关键是在这样的过程中，每个人的期望、认知、出发点和关注点有差异，因此就其深处，就会发现每一个事物都是相对的，刚一开始，或者说行动的每一步，我们都要面对“作对事”和“做好事”的选择，而更多的情况下，在外部环境的压力下，我们无法判断哪一种才是我们的选择。从大的方面，我们做任何事都要经过Plan-Do-Check——Action的过程，绩效管理在这样过程中又分为多个角色，这与目标管理是一致的，目标更多是从组织的角度出发，从组织角度来规范和引导员工的行为，使员工行为朝着组织期望的方向发展，组织期望的方向则是从组织的战略出发，即最组织目标的层层分解，落实到员工和部门，然后一起引导员工的行为和努力方向，进而实现企业的目标，这里有两个问题，一是企业的目标和方向，现在企业的目标更多的是描述一种愿景，把愿景变为可以执行的战略和策略，需要企业高层依据对市场趋势、经济环境、自身资源和能力进行判断，这里也有各种各样的分析方法，不再例举。在这个基础上再通过BSC或者KPI的方法进行行动策略和目标期望落实到各个部门和员工，然后通过有效的沟通使得企业的各个环节对目标有一个比较清晰的认知。另一个问题就是员工对目标的理解程度，企业本身作为一个整体存在，不一定企业和员工的目标是一致的，当然企业目标和员工目标能够结合起来那是最好不过的，但是差异也可能存在，例如我们在电影《集结号》中看到的那样，在企业行为里面可能变现为裁员或者出售等等。因此和员工进行沟通，形成一致的观点是必要的，但不期望全部理解，认知差异和关注点差异也是要考虑的。
绩效目标的定义过程就是一个plan的过程，我们在制定或者考虑目标的过程中，也将同时考虑行动计划和所需的资源，可行的目标才可能是由有意义的目标。目标本身是经过上下传递，然后沟通达成共识的，因此在这个过程中，一般是上下级进行沟通、分析，达成一个“跳一跳，够得着”目标，这个时候，员工的直接上级就是一个员工目标确认的合作伙伴，因为直接上级的绩效是通过一个员工的绩效来实现的，而整个组织的绩效则是各个员工的绩效的汇总，由于认知的差异和关注点的差异，因此需要直线经理和员工进行有效的沟通、互动，双方的关系不应是“控制关系”，而应是“合作关系”，因为只有员工认同了，且有了可行的行动方案和资源投入，目标才是有可能实现的，同时在这个过程中，也可以调整认知上的差异，帮助员工有计划的提高能力、技能并为其扫清目标的障碍。
目标明确以后，后面就是行动了，知行合一，说起来容易做起来难，这好像也和我们东方式的抽象思维有关，如果我们在最初明确了行动方案和资源计划，理论上按步执行就可以了，但一我们无法在最初去做明确行动方案，除非是非常例行的工作，这样的工作基本上也让机器实现了，另外就是环境在变化，很多时候我们要做的是在不确定中寻找确定，然后在实现目标，因此计划的调整不可避免，但是凡是工作，要我们解决的正是要在这种不确定中找到确定，因此还是要做，这样时候一个有益的建议、引导、鼓励和帮助就非常重要，而且还是不可缺少，直线经理就是要能够见微知著，不断地观察、引导、提醒，协助员工实现自己的目标。通过在这个过程中，收集员工的闪光点和不足之处，这将是员工能力提升和业绩提升的重要来源，因此这时候直线经理要做好员工的辅导跟踪和信息收集工作。这也是我们Do和Check的过程，在做的过程中不断的跟进，进行分析和引导，不断调整方法、策略，通过过程来保证目标的实现。
绩效管理的最后一步就是绩效考核了，在做好上面两部的情况下，考核过程的操作就是顺理成章了，但是需要仔细考虑的考核的目的，一般而言，绩效考核目的一般有：对应年初的目标承诺，员工完成了目标，那么应该得到其应得奖励，论功行赏，没有完成，则对应相应的惩戒措施，以增加员工本身的工作成就感和责任感；考核结果可以作为员工升迁、淘汰的重要依据，判断员工能力对其岗位的胜任程度；最重要的是对于员工培训和发展的需要，了解员工长处和不足，并制定相应的措施和培训计划。
绩效管理难在一是目标制定，而是过程跟踪，国外有一种软件是专门做PMDP的，专注于员工绩效管理和培训发展，这是一个比较好的思路。在目标制定过程中，强调上下互动，在过程中强调及时跟进，对于员工强调岗位能力发展和基于考核培训发展。
