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升级主菜单：战略决策
升级障碍：业务经理执着于市场机会，不过多考虑人员储备是否支持新业务的开展
管理学界反复提倡的人力资源应该成为战略伙伴的理想境界，可能会因为《劳动合同法》的实施而提前到来。
“如果企业的战略决策再像以前那样看到机会就出手，机会就很可能变成陷阱了。”联想集团中国平台招聘总监卫弘持此想法。
这想法当然不是空穴来风。
联想那场历史上有名的滑铁卢战役刚好印证了这一点。当年，在计算机领域取得巨大成功的联想哪能坐视不管互联网的江湖，而且，可以预想得到的，互联网领域该是多么大的一块蛋糕。
现在难以还原当时联想的决策过程，只是很快地，联想FM365于2000年4月18日随着铺天盖地印着谢霆锋头像的路牌高调亮相，联想一次投入了近1个亿。
关于联想历史上的这场烧钱运动，分析师们的说法众多，但谁都无法回避的一个问题就是：当时的联想在互联网领域的人才储备根本不足以支撑联想的大投入。
可以想象的是，人力资源部门在当时并没有发挥很大的决定性作用，或者，当时的人力资源机构基本上还不具备干预战略的能力。
在《劳动合同法》环境下，人力资源部门一定可以有底气地说：“对不起，这个项目我们的人才储备不够，如果盲目地上马，请你善后吧。”
尽管如此，历史还会一次一次的重演，因为在市场上打拼的业务老总们最不能忍受的就是大好的机会从自己手中流走，这个时候，人力资源部门必须随时准备好一盆冷水。
当然，人力资源部门不能以扑灭新业务的产生为傲，而应该以成功辅佐业务部门进军新业务为荣，因为谁都明白，企业继续发展，进军新领域是必然的。因此，人力资源部门必须建立完善的内部人才库，以备不时之需。
卫弘建议，《劳动合同法》实施后进军新领域，一定要把握好两个原则：一、对于特别有把握的领域，人员配置一定要合理，确保合适的人在合适的位置上；二、对于不是特别有把握的领域，一定要多一些预算，以备尝试失败后遣散人员，若企业不能承受这笔额外的费用，就要考虑终止该项目。
升级主菜单：完善制度建设
升级障碍：高管对此不足够重视，中层不配合，不合格员工的重新配置
制度升级：一次新的全民运动
虞翔看起来轻松惬意。
这多少有些出乎意料，想象中像他那样劳动密集型企业的人力资源总监在《劳动合同法》实施之前应该隐藏在大堆的员工材料中焦头烂额。
“我很清楚我们大多数员工都在合适的岗位上，大家担心的新法实施后的高成本裁员等现象不会在我们企业里发生。”
成立专门的管理中心
《劳动合同法》对虞翔的影响可以追溯到2007年初。
一方面，金麦郎的销售额接近百亿，企业要想持续地、保持高速度地增长，制度必须要完善。另一方面，虽然新法还没有完全出台，但关于《劳动合同法》的猜想及讨论已经铺天盖地。虞翔觉得与其等到法律公布再手忙脚乱地应对和调整，不如先把公司调整成法律想要的样子。
虞翔首先向公司高层寻求支持。他向公司的董事会汇报了自己的想法和即将面临的法律环境，当然最重要的是公司本身的状况，激起高层的共鸣后，虞翔终于可以放开手大干一场了。
2007年初，金麦郎成立了一个专门的管理中心，负责集团人事梳理和制度建设，虞翔全权负责。法律出台后，对公司制度完善提出了很高的要求。很显然，在新的法制体系下如果制度不完善，企业将要支付的管理成本很容易成为不能承受之轻。
虞翔于是向高层详细传达了需要尽快完成制度完善的信息，有了法律的督促，高层给出的指示相当着急：抓紧时间把各个事业部的制度、管理体系内容在人员上先配置到位。
调动事业部经理的积极性
有了这样的金牌令箭，虞翔就可以对业务部门提要求，和业务部门一起把制度一步一步地重新梳理。
虞翔觉得完善制度的同时最好能够把企业关爱员工的文化重新贯彻。
“我要求所有参与制度完善的管理人员要更多地关心员工，努力了解他们，有什么意见如实反馈。”
困难当然是无法回避的，比如总会碰到不合格的人才，没关系，不去一棒子打死他，工作人员先记录他的工作状况，为说明他是最后一名留下证据，然后进行跟踪，所有动作都记录在案，一步一步跟进。接着就找到他的部门主管，和部门主管一起分析问题产生的原因，找出部门主管做得不到位的地方，协商出一定的规章后就以制度的方式固化下来。如此庞杂的工程才让虞翔和他的老板们心里有了底，没有更多不合适的人在不合适的岗位上，外界法律环境的变化不足以影响到企业内部运营环节。
升级主菜单：留住核心员工
升级障碍：员工随时可以选择离开，合同对员工去留基本上不具备法律约束
留人：站在员工的角度思考
在“绝对”自由的员工面前，企业如何才能留住核心员工？除了传统的薪酬福利、职业规划等措施，企业还有什么牌可打？
东方慧博人力资源机构副总经理胡爽雨给出了几点建议：
一、充分利用培训约定服务期和违约金；
二、利用特殊福利待遇，但是在给付方式上把握几个原则：在职享受、事后收益、以丧失利益代替补偿金方式；
三、在新法环境下，企业可以参照《合同法》、《反不正当竞争法》等其他经济法律，补充新法中关于竞业禁止规定的不足；
四、完善离职流程，避免劳动争议。
除了上述操作层面的建议，联想中国平台招聘总监卫弘认为不管在什么样的法律环境下，站在员工的角度思考永远都是留人的杀手锏。
联想1998年的时候就开始搞绩效管理，那个时候只是简单的销售人员卖多少产品，就能够得到多少提成的奖励制度，当年做完以后发现销售人员拿得特别多，如果按照国家奖金税规章制度纳税以后，给国家交3倍以上奖金税，公司的现金流就会乱，公司只能倒闭。
柳传志面临两个选择：第一个选择说到做到，给大家做承诺，把钱给大家一一兑现，然后公司关张倒闭；第二跟大家说对不起，我们国家制度不是特别合理，大家干一年我们不能兑现，失信于员工。柳传志觉得这两个办法都不可取，折衷一下采取第三种方式，兑现的继续兑现，逃国家奖金税，通过第三方企业把款打出去把现金折出来发给大家，通过这种方式，既没有失信员工，也没有让公司倒闭。
此举无疑埋下了很大的法律风险，一段时间后果然东窗事发，第三方公司被连带查出来，柳传志说那是他职业生涯当中面临非常大挑战的一次，他说这个事情可大可小，他做好了坐牢的准备。后来国家理解了企业情况，以加倍罚款了事，好在那时候公司也大了，有了经济承受能力，承担这笔罚款之后公司还能继续生存。但这样的惊险片段却为联想留下了一大批核心人才，并促进了联想一诺千金的企业文化的产生，而且让员工认识到了联想的可信，联想员工的忠诚度不能不说和此全无关联。
升级主菜单：辞退员工
升级障碍：《劳动合同法》让企业裁员成为N种不可能，如何让员工安静地离开
辞人：找好下家，让员工安静离开
从NEC里走出来的人大都不会和NEC对簿公堂，哪怕在最近这两年因业务变化而疯狂裁员的时间段。
“在离职之前，我们会想尽办法给员工找一个出口。”NEC（中国）人力资源总监曹来京说他一般会调动所有的资源帮助员工在离开NEC后还有基本相同的工作要做。
闫琼（化名）是NEC（中国）销售部门的一名员工，因为手机业务战略性退出中国市场而不得不离开NEC，在离职之前，曹来京动用自己的私人关系把他介绍到了另一家跨国公司，待遇还有所提升。
除了事前找好出路，曹来京认为离职沟通也是非常重要的保证员工安静离开的举措。曹来京的理念是，只要能够通过协商解决的矛盾，一定要努力协商。而且有些危机，只要双方协商了解决方法，也基本可以迎刃而解。
闫琼离职前已经在NEC工作了两年半的时间，刚知道自己被裁掉的时候非常痛苦，因为当初进日资企业就是看中了日资企业基本不裁员的做法，所以她特别希望能够可以转岗而不是离开。
曹来京给每个离职员工都进行了沟通，详细向员工说明为什么没有转岗机会，并承诺如果战略有调整而那个时候离职的员工还愿意回来，NEC（中国）的大门随时为他们打开。
东方慧博人力资源机构副总经理胡爽雨给出了新法实施后裁员的如下建议：
一、加强沟通，友好协商；
二、区分辞职性解雇和离职性解雇管理；
三、加强解雇理由和证据管理；
四、分析岗位特点，充分利用固定期合同、派遣制，降低解雇风险和成本；
五、避免非法解雇。
