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一直以来，员工们通常都习惯于从自己的直接上司那里获得工作情况的反馈。然而，在扁平式组织结构及快速回应客户原则的要求下，360度反馈正在被越来越多的企业所接纳，以帮助员工获得更多适应变化所需的信息，并提高个人的能力以适应企业目标。现今，很多企业都已经能够灵活地运用360度反馈测评机制。
但360反馈测评报告的设计和执行面临着众多复杂的选择，甚至企业一度开始怀疑360度反馈测评到底是不是如预想一样，能够有效地提高公司绩效水平，为公司的变革带来实质性的帮助。又或者，它只不过是管理界又一阵华而不实的追捧风潮？对此，著名人力资源咨询机构和致咨询经过科学的调研和缜密的分析，总结归纳出360反馈调研过程中的13个常见错误，并有针对性的给出了解决对策。
错误一：缺乏明确的目的性
缺乏明确的目的性是360度反馈测评系统运作失败的一个重要原因。反馈的结果既无法清晰地体现出绩效的问题，也不能满足企业的战略需求。很多企业引进360度反馈测评机制的初始动机都是仅仅为了解决一些个别的绩效问题。无论这些方法是不是真的适用于该企业的文化，能不能够真的帮助企业解决最棘手的问题。
错误二：将360度反馈测评机制视为传统管理的替代品
公司的管理层可能非常希望通过360度反馈测评机制来督促一些低绩效者进行改进。他们希望这部分员工可以根据他们得到的反馈结果，自发地改进自身的表现。于是，与日常繁琐的管理相比，他们将多维度反馈测评视为一剂万能药。虽然360度反馈测评的结果能够从一定程度上激发员工的自觉意识，但它不可能完全替代管理者和员工之间的直接交流。
错误三：忽略前期尝试性测评的重要性
在企业改革的过程中，急于求成是一大禁忌。大部分的360度反馈测评机制都与人们通常进行的反馈式管理模式有着很大区别。想要开创一种企业内部信息共享的模式和氛围并不是一件轻而易举的事情，必须要从根本上改变员工的观念和工作的固有模式。人们需要重新审视他们工作的侧重点，时刻明确本职工作的直接利益相关者。
错误四：忽略了核心利益相关者
保证核心利益相关者参与反馈测评机制的设计和运作非常重要。必须使他们清楚地了解企业重要的决策，并理解决策背后的原因。这些关键利益相关者不仅要参与决策的过程，还要协助反馈体系的运作。
很多绩效咨询顾问都有过类似遭遇：由于企业部分核心人士没有参与变革的实施，所以即便他们并没有明确持有反对态度或者拒绝合作，最终还是导致前期的努力完全付之东流。
错误五：缺乏足够有效的沟通
全面有效的沟通对于360反馈测评机制有着特殊的意义。由于被测评者可能会感到报告的结果对自己存在负面的威胁，因此更需要在测评之前就对反馈测评的根本目的进行完备的沟通。为了避免可能出现的误会和会被出卖的负面错觉，还需要在测评之前就对反馈结果的保密性达成共识。
错误六：数据保密性不严谨
多维度反馈测评成功实施的一个基础就是人们能够放心地提供匿名反馈。如果测评的保密性和匿名制得不到有效保证，或者人们对此持有怀疑态度，将会给整个反馈机制的有效性带来致命的影响。
错误七：未明确反馈报告的用途
如果人们不清楚360度反馈报告的目的究竟是“人力评估”还是“人力发展”的话，那么将会为整个反馈体系的建立带来很多不必要的麻烦。其实，360度反馈测评可以同时兼顾这两种职能。
错误八：没有提供足够的支持
面对反馈结果，人们可能会有截然不同的反应。一个常见的问题是，人们不知道在获得反馈结果后，下一步该怎么办。仅仅让人们意识到问题的存在当然不够，更重要的是要为他们提供必要的指导。
错误九：没有明确反馈报告的“所有权”
当反馈报告结果被用于绩效评估时，测评参与者明显不拥有数据的所有权。但在这种情况下，如果他们没有被提前告知，或者没能参与事前关于反馈数据处理的决策讨论，他们就更会觉得自己简直毫无权利可言。如果人们不是第一时间知道数据的查阅权限和使用目的，那么情况将会很糟糕。然而，最糟糕的则是当人们刚刚才接受了某种事实，却发现事情的发展已经起了本质的变化。
错误十：管理和评分不利
360度反馈测评过程中所有环节的设计，使用者都应该多多考虑，因为整个反馈测评过程预计会非常复杂和繁琐。如果事先没有做好问卷式的调查，没有对选择的过程做出一个清晰的规定，那么整个过程都可能变成一团乱麻。在这种情况下，由于人们丧失了对调研的热情，因此反馈率会非常低下，反馈的结果也会缺乏可靠性。
错误十一：盲进地与现存体系相挂钩
随意地试图将360度反馈测评机制与企业现有的绩效考核机制相挂钩是不明智的。然而很多时候，企业仍然试图武断地将它们拼凑在一起。研究表明，与被用于“人力发展”目的的反馈调研相比，当反馈的结果被纳入到绩效加薪的考评标准时，评分就会倾向于被无端浮夸。
错误十二：对反馈机制的应用缺乏长远的规划
和其他培训发展模型一样，360度反馈测评机制在风光流行一段时间后，也会被新的管理理念和工具所替代。如果缺乏后续跟进，持续改进的动力，并且对整个体系的成功实施不给于正式或非正式的激励，那么多维度的反馈测评机制自然就很难发挥它积极的作用。
错误十三：忽略了对于测评有效性的评估
人们总是谈论着系统性评估机制的好处，却很少付之于行动。很多时候，人们也会对360度反馈测评机制抱有类似的空想，期待它可以自然而然地提高管理效率，轻而易举地优化个人和团队的工作质量，并且自动地改善人们与自己上司、同事、下属、甚至与客户之间的关系。虽然360度反馈调研和其他形式的多维度测评越来越受到管理界的追捧，却很少有企业花费精力去系统地测评这些机制的最终实施效果及影响。通常，对于反馈调研效果的考察仅仅局限于测评参与者的一些零散的评价及一些来自管理高层的反馈。
和致咨询专家的建议及解决策略
为了避免上述的13种常见错误，保证体系的有效运行，必须使员工了解他们在做什么，整个过程涉及哪些员工，以及如何利用这个体制来解决关乎企业战略成败、组织业绩的核心问题。当然，根据企业的不同情况，有些时候一些纰漏是不可避免的。通常情况下，即使无法达到理想状态，反馈机制的运作还是可以给企业带来一些正面影响的。但值得注意的是，理性范畴内有限度的妥协并不等于放弃原则。如果13条错误中有多条出现，并且无法得到有效的纠正，那么就必须要及时终止反馈报告体系的运作，否则，后果将非常严重。
和致咨询专家指出，如果公司的发展处于成熟稳定期，这些困难都可以逐渐得到妥善的解决，那么就勇敢地尝试一下吧。在反馈体制开展的初期阶段，不可以避免地会遇到很多的挑战，可能需要随时调整对策，做出决断。但是，从始至终我们都应该竭尽所能地以这些基本方针为指导，建立一个完善的体制，使得人们可以无所顾虑地说出自己真实的意见和想法，并且得到充分的支持与重视。
和致咨询通过对43家跨国企业的深入研究，总结出了6条至关重要的经验要素，将帮助企业成功的运用360度反馈测评，避免上述的13条常见错误。
1.将360度反馈测评主要用于培训及个人发展的目的
如果企业还没有做好相应的准备，还未能建立起一种鼓励人力发展的文化氛围，那么，盲目地将360度反馈测评与企业的绩效考评机制，薪酬政策和职位继任制度相挂钩，将是非常冒险的一项决策。
2.将反馈测评过程与企业的战略需求相结合
要重点加强对企业所需的核心素质的培养，根据不同职能、职层以及工作性质的差别来做具体的设计和计划。
要采纳客户的意见。
3.对360反馈测评的各个细节都进行严格细致的监测和管理
仔细挑选调研参与者，对反馈过程进行严格地管理。为测评的所有相关者提供相应的培训。
4.以高级管理人员为榜样
投入充足的时间，资金及其他资源。
5.让经过内部培训的专业指导人员对流程进行监督和指导
测评参与者需要专业的指导，以正确地理解反馈结果，并且以此做出进一步的行动计划。
与上司和客户共同讨论反馈结果，利用团队合作的方式做出必要的改进。
6.对投资的收益或反馈测评机制的效率进行评估
明确个人及组织的进一步发展方向。
将360度反馈测评机制视为一种能够为企业带来价值的人力资源管理系统。
和致观点：360反馈在企业中的角色——战略合作伙伴
基于近期一项对来自145个企业的高层人力资源主管所进行的调研，向我们揭示了360度反馈调研对企业带来的43种不同程度的改进（见图表1和图表2）。针对这些企业对于360度反馈测评机制应用效果的不同评价，我们将它们主要分为三类：高受益，中等受益，及低受益。对于360反馈测评机制，这些企业最常见的两种评价是——360度反馈测评机制的确为企业带来了帮助；360度反馈测评机制的确物有所值。21.5%的企业表示公司从反馈过程中获得了很大的受益；57%的企业认为他们的受益一般；另外21.5%的企业则认为测评反馈所带来改进并不明显。那些从反馈过程中得到很大受益的企业为正在计划引进、扩展或者改进360度反馈测评机制的企业提供了一些建议借鉴。
图表1：360度反馈测评成果分类
反馈测评结果受益成果 ？ 高受益企业，中等受益企业，低受益企业
现今，人才的培养和储备已经成为企业领导者最为关注的命题。当运用得当时，360度反馈测评机制能够根据组织目标要求非常有力地帮助企业完善人员配置。如果企业能够将反馈测评机制与整体战略相结合，确保高级管理层的支持，对整个体制的各个关键步骤都给予有效的监管，并且及时地对反馈效果进行评估，那么，就可以创造一个良好的工作氛围，使得内部员工和管理人员一起，为了明确的企业目标而共同努力。
