企业文化应解决三个关系

　　对于企业文化建设，我认为企业应该解决三个方面的关系：一、企业文化与企业发展战略；二、企业文化与员工创新精神；三、企业文化和不同文化之间的关系。

　　企业文化与企业战略

　　企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。前年有40多万人参观海尔，想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料，其实没有必要。我认为每个企业都有自己的战略目标，战略的不同，其需要的企业文化也不一样。所谓企业战略，我认为是两点，第一是定位，第二是差异化。定位是什么，对于一个国际化的企业，比如说，做一个小螺丝钉也做到最专业化。每个企业都应该有自己的定位，如果企业的定位不清晰，就犹如一个人似的，方向没有定下来，位置没有定好，就不知道怎么做。同样的道理，如果有了战略，非常明确，就会明白下一步该怎么去做。但是如果只有战略而没有企业文化，那么这个战略也不可能落实。有战略没有企业文化的企业，就好比是无源之水、无本之木。所以企业战略与企业文化两者之间相辅相成，非常重要。

　　海尔的定位是不同的阶段有不同的定位。1998年定位是国际化企业，成为一个世界名牌。在某种意义上说是内圣外王。所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化；所谓外王就是外面市场一定要成为世界名牌。就是说为了这个世界名牌而建立一个满足世界名牌要求的企业文化和一支队伍。其实要国际化，首先是人的国际化，没有人的国际化，人的素质就不会有提高，也是没有品牌的国际化。优秀的企业文化支持企业战略的实施，优秀的企业战略也必须有优秀的企业文化来支持，没有优秀的企业文化，企业的这个战略也不可能落实。

　　我们所认识的企业文化，意味每一个人每天都在不断地战胜自己，每天都在挑战自我。这个企业文化是正常的。因为不管你怎么做，企业文化不是做给别人看的，也不是做出来多么好看的一个形式的东西，而是对准一个目标。在明确这个目标之后，每个人怎样努力达到这个目标。因为企业大的目标，分解到每个人身上，分解到每一天，这就是你要达到的，这非常重要。但是你要把目标分解到位是非常困难的，要求你怎么去战胜他、达到他，没有创新就没法解决。

　　如果一个企业，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就没有目标了，就像一个人一样，没有目标就没有灵魂，企业文化就是企业的灵魂。如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路上乱跑乱闯，或者说有了目标没有企业文化的支持也不可能持久。创业初期，企业首先是得有一个很明确的目标，不管是多少人，首先需要清楚我的目标是什么？我的定位是什么？所有人都要达成共识，向着目标去做，共同向一个方向努力，形成一个合力，企业文化是把每个人的力量拧成一股绳。如果把企业文化当成一个装饰性的东西、形式主义的东西，形不成真正的企业文化，与真正的企业文化离得很远。

　　企业文化随着企业的发展需要不断的变化、调整、更新。为什么呢？他与你企业的发展目标紧密联系在一起的，或者说一个大的战略目标，分解成你能完成的目标，应该天天提高。海尔的工作方式是：日事日毕、日清日高。就是说今天完成的事情应该超过昨天，明天的目标就比今天高，目标不断在提高，所以你的企业文化也必须一起提高。

　　海尔创业开始就非常注重企业文化。当时我订的目标就要求每个人都要向着这个目标努力，每个人都为他奋斗。通俗一点讲就是你的目标大家都理解了、都认同了、大家都拧成一股绳。一个企业，现在的战略完成需要靠企业文化，今后的持续发展还靠企业文化。企业文化应该成为员工创新的一个基因，只要有了这个基因，不管外界发生什么变化，都会主动去应对，而不是被动应付。如果从效果来看，那些百年老店的企业文化是优秀的企业文化。企业文化是无形的东西，但有形的东西都是由无形的东西决定的，就像老子的“一生二、二生三、三生万物”一样，如果没有无形的就不会有有形的东西存在。有些企业有形的东西很多，很热闹，但是没有无形的东西支撑，很快就会垮掉的。

　　企业文化与员工创新精神

　　企业文化应该能够把创新的基因置入到员工当中去，才是真正能够让企业长盛不衰的企业文化。所有百年企业之所以存在的原因就在于其创新的精神是长盛不衰的，非常重要的一条是企业文化像基因一样置入到企业当中去。海尔做得还像点样的就是我们的白色家电。根据欧洲统计记录的排名，我们白色家电在国际上排名第五位，我们的目标是进入第三位。前面都是非常大的跨国大公司，我们统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁。我们和它们之间有着非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距，也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁，最小的也有91岁，所以对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是提到前三强，按他们同样的方法去做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追，只有每个员工都来创新才能赶上去。

　　我认为在企业里，被管理者需要管理者给予的东西很简单——公平。再简单一些就是我干得好，你应该能看得到，别人干得不好，你应该提出来。如果干得好、干得不好都没有人提出来，那么就会向着干得不好的方向发展的。所以，我们最主要的一点就是创新精神。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心。最重要的是每个人自觉创新，每个人都贡献出自己的力量。如果员工有对工作干坏了也无所谓的思想，那么这个企业是没有希望的。因此创新是最重要的，每个人的创新是最重要的。

　　把企业文化像基因一样注入企业之中，最具体的是让每个员工感受到市场压力，由市场来评判，所有都是听市场的，市场的效果好，市场直接就给你评判了。现在企业麻烦最大的是企业的领导感到市场的压力非常大，而员工并没有感受到压力。企业文化不应该是孤立的，如果把市场压力穿透到每个员工身上去，每个员工一定会想办法来解决这个压力，这就需要创新，而这个创新就是企业文化最需要的。如果每个人都来动脑子，每个人都来创新，这对企业来说是一笔非常大的财富。企业要从组织结构上使每个人与市场都联系起来，每次创新都要想到用户的需求是什么，与用户的需求结合起来。如果能够满足用户的需求，那么你的创新就是有价值的，人人与市场结合起来，这个创新就不是空洞的，是非常具体的。他们会想，今天的创新是什么？是不是用户的需求？所以得动脑子想一想，而不是被动的你让我干什么我就干什么了。

　　为此，从1998年起我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，即整个企业的管理组织完全打破。追溯到亚当斯密的《国富论》的第一篇就是论分工，从劳动分工开始到现在整个的企业组织都是金字塔型的，一层一层的。我们从1998年开始实行完全扁平化管理模式，每个人都在市场。这种方式已作为瑞士洛桑管理学院的管理案例编入MBA教案，现在作为欧盟的管理案例。原因不在于我们成功了，而在于是对原来的管理体制的挑战。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系更是市场的关系。其实每个人都想要体现自身价值，我们做的是在为用户市场提供价值的同时让员工实现自身价值。比如在海尔，原来的开发人员现在叫型号经理，就是原来是上级要求你开发这种产品，定下来之后设计生产，有没有销量与你无关，而现在是你来寻求市场，你可以提出你的提案，确定后生产，生产了并不表明你完成了任务，而是根据市场的销量来确定利润，你根据利润来提成。也就是说你不但是与一个新产品挂在一起，而是与市场挂在一起。其实从本质来讲，用户需要的绝不仅仅是产品本身，他需要一个问题的解决方案。如果解决方案可以提供他非常满意的东西，他会给你带来客源，你就获得了市场、获得了利润。有的产品，叫好不叫座，就没有市场，也就没有利润、没有收入，公司则只有借生活费给他，但只能借6个月，如果6个月后还没有利润就只能研究别的市场，或者再找一个别的适合的工作。

　　如果每个人与市场不结合在一起，在今天这个信息化时代，经济全球一体化时代，这个企业就没法生存。因为原来金字塔型的管理方式不适合了，原来的信息是不对称的，而在信息化的时代，互联网的开通，你所知道的信息，别人也都能知道，所有的信息都是对称的，只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就抓住了市场。所以把创新的基因渗入到每个员工当中去，不是口头上的形式，而是通过市场的力量来达到的。每人每时每刻都与市场结合在一起，离开市场就没有生存的余地。国外的企业文化概念，前提是企业中每个人是利益最大化的经济主体，可能在中国许多人很难接受，其实就是把自身利益与市场利益结合在一起。

　　《国富论》归根结底的观点是市场经济就是找到市场这只无形的手，也就是说每个人都从利己的目的出发，达到利他的效果。只有调动了每个人的积极性，每个人都在创新，企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。

　　美国管理之父德鲁克的一句话：组织的目的只有一个，就是使平凡的人能够做出不平凡的事。如果让每个人直接面对市场，也就是每一个人都像老板一样，都像经营者，自己来经营他自己，来发挥他最大的创造力。我们称这个为SBU，即经营自己、经营市场。

　　企业文化与不同文化的关系

　　如果我的企业文化只是在我的企业里非常有用，离开了这个企业或者离开了这个国家就没有用，这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。

　　比如海尔的文化。从国际来说海尔在美国哈佛大学MBA案例中收了我们兼并青岛一个洗衣机厂、合肥的一个电视机厂。因为当时去哈佛讲课时他们对我讲，你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，哈佛案例库有8000多个案例，海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪，为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣？他们说10年前哈佛大学的科特尔教授，当时研究出成果: 一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果，或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果，原因在于各种企业的企业文化不同。像海尔在兼并青岛的洗衣机厂时，并没有注入资金等，只是派了三个人去，用海尔的企业文化、管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂，是一个40多年的国有老企业，去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。但其间发生了很大的冲突，当时200多人上街闹事，排斥海尔的企业文化和管理模式，认为海尔的管理太严，他们受不了。但现在的工作是原来的好几倍，为什么干不了呢？他们说，原来的工资少我可以不干活，现在工资虽然是过去的几倍，但这么严格的工作受不了。我们当时就说，这个严格要看从哪方面去看，与过去比是严格，但按照用户要求来看是非常不严格的。用户不会因为你的现在紧张、因为你受不了我们要求你严格而原谅你的问题。这个问题的本质就是企业文化的碰撞，在某种意义上说也是好事，他早晚会产生碰撞。我们要求大家来讨论，如果通过讨论能够统一到一个思想上来，那么我们继续干，如果统一不起来，那么我们会和平撤离。最后结果大家明白了，还是需要这样做，因此这个厂现在还是不错的。

　　从国际上来讲也一样，海尔在全世界有13个工厂。在美国有两种文化的碰撞。我们在南哈拉洲建了一个工厂，这个工厂所聘用的员工、管理人员、技术人员都是当地的本土化的员工。海尔在海外的工厂，一般都是招聘当地人，与中国一般的公司不太一样。一般中国在国外的企业，都派自己人去，其实自己的人出去时间长了也会变成外国人的。很多公司都是这样，自己人时间长了，干着干着就在外面派生一个小公司，赚钱都放在自己的小公司里，赔钱由大公司担着。这样的人比比皆是。我们采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美国的哥伦比亚大学有一成果：1951年日本的第一台收音机进入美国市场，经过20年后，销售量达到了1.5亿美元；1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场，比日本晚了40年，但海尔用10年的时间销售量也达到了1.5亿美元，达到同样的销量，海尔少用了一半的时间。这是本土化起着重要的作用。做到本土化在于理念的沟通，必须能够沟通。海尔在美国的总部在纽约，有机会去美国，可以在纽约的曼哈顿区的百老汇看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑，很受保护，当时买下他时，《纽约时报》把这事作为重要事件在主版发表，这意义不在于买楼，而是在美国的发展。

　　海尔在美国的贸易公司的经理就是招聘了一位美国人。当时要求海尔的产品通过他进入美国的四大连锁店。他当时认为这不可能，举例说：美国的知名品牌如GE、惠而普等用了很长时间才进入。海尔要求当年进入。我们就说，我们的思路就是要创新，如果我们用GE相同的方法，我们将永远也进不去。我们提出要换一种思路，企业文化的核心就是要沟通好，具体的做法由他来想办法。他想了很多办法，如沃尔玛的总部在美国阿根塞州，在沃尔玛的总部旁边树了一个广告牌，他们的老总进出能够看到，以引起他的重视。

　　这个广告在当时还引起了纠纷：美国的一家大型建筑公司，告海尔侵犯了美国法律，说为什么广告牌上有“世界顶级”的字样？我们在树广告牌之前已经与当地的律师咨询，说的是“世界顶级之一”，没有说我们是“世界顶级”，没有错，你也可以写。这是我们前期做了许多调查后，本土化运作的一个方面。又如，在美国南卡的工厂，按照海尔的管理，员工干得好、干得坏都要公布。而在美国这是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须有正激励与负激励并存，具体怎样表现由经理来定。这个经理也是美国人，但怎样让美国人来接受这种方式呢？最后，他用一个很简单的方法就解决了：用玩具熊与玩具小猪来表现，干得好的发一个玩具熊，干得不好的发给他一个玩具猪，问题解决了，并达到了预期的目的。这说明了两种文化的不同，以强制的方式要求对方接受是不太可能的，但可以采取一种方法，做到双方都能够接受。

　　以上是海尔发展中的一点体会，但我认为每个企业的领导人要不断冲刺。为什么呢？因为国外企业界有一种说法：最难的是成功了再成功一次。为什么？因为第二次做的时候思维方式往往会用第一次成功的思维方式去处理，容易被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以不变应万变，那么不可能成功，只能是一变再变。

　　海尔发展到现在，也面临着很多的问题，特别是全球化竞争，面对国际市场，竞争很激烈。用海尔的话说：永远战战兢兢，永远如履薄冰。每一天都认真对待，每一天都是新的。用中国古代哲人一句话来说：只要找到了路，就不会嫌路长。