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激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足，特别是激励多元化员工不能“面孔化”和“一刀切”。
目前中国经济已经进入复苏期，在经历为期一年的蛰伏后，新一轮的人才争夺战即将展开，人力资源管理者应善用激励机制，来吸引和保留日益多元化的员工。
在实践中，越来越多的企业发现，那些激励方式简单化、收入分配职务化和员工个人发展盲目化等缺陷，已经成为有效激励多元化员工的障碍。
如此“多元化”
很大程度上，员工多元化管理的概念源自西方国家，随着时间的推移，已由最初对公平的就业机会的诉求，转化为现在企业战略和管理的一种方式。并从对性别、高矮胖瘦、教育状态、收入状态和婚姻状态等表层多元化的关注，转向注重员工的潜质、价值观和经历等深层多元化的层面。
而同时，多元化管理关注的重点，也发生了变化，即由最初关注具有不同文化背景和不同需要的人，是否得到了符合他们能力的工作机会，转化为现在的具有不同背景和需求的人，是否在企业里最大化地实现了自己的价值，并被有效激励。这个特点集中地体现在80后员工群体身上。
“在诺华制药大概有50%的80后员工，我们很注重这个年代出生的人，这是公司人员多元化管理中很重要的一部分。”诺华制药公司人力资源执行总监金丽华说，“80后员工群体很特殊，无论是在价值观上还是在其他方面，我们都不能用老眼光看他们。”
诺华制药员工多元化的另一个群体是女性员工。目前诺华制药的女性员工所占比例为50%，并有计划继续扩大女性员工在管理层中的比例。“我们之所以把女性员工作为员工多样化管理的重点之一，在于女性在社会生活中拥有多重角色，需要我们在管理中给予特殊关注。”
与诺华制药类似的是，罗克韦尔自动化有限公司也把关注女性员工，作为其人员多样化管理的重要部分。行业的特殊性、高端的品牌和服务，决定了罗克韦尔的员工需要具备较强的技术背景，这使得其员工构成相对单一。因此，在罗克韦尔并没有太多80后员工，因此，仅占10%的女性员工成了“宝贝”。
除了80后员工和女性员工，在多样化员工中还有一个重要群体就是“国际化人才”。在并购IBM PC业务后，联想集团目前拥有两万名员工，分布在数百个国家，员工的多元化状况可想而知。
“举个简单的例子，当美国的同事来中国出差，他们发现中国人太好客，总是全程陪伴，于是抱怨我们没有给他自己的私人空间。”在联想集团人力资源处薪酬福利总监刘建利看来，联想的多元化管理面临的最大挑战在于，来自不同背景的员工在文化、管理风格和期望值上的多元性。
无论是做消费类业务的企业，还是处于传统行业的企业，员工多元化似乎都成了不可避免的选择，而其动力来自于客户和市场。
换句话说，多元化的员工将更能帮助企业的生意。“那些来自于不同地方和国家，拥有不同年龄和性别、不同经验和背景的人，往往由于对客户有着深切的了解，而更容易激发出针对客户群的创新的火花，也更容易与客户实现沟通。”华信惠悦咨询公司北京分公司总经理江为加说。
激励“多元化”
对于拥有不同背景和特点的员工，企业是否要在激励措施上区别对待？“区别肯定要有。在华信惠悦所做的项目里，甚至一些国有企业现在也不再只用一套待遇或标准，来适用所有的人。”江为加说，“企业要对员工群体做一些深入分析，判断什么样的激励方式对他们具有吸引力。”江为加认为，对于80后员工群体来说，在激励措施上，他们可能更看重短期的现金类的激励，因此，企业在为80后员工设计激励计划时，需要给予关注。
而拥有着众多80后员工的诺华制药，就注意到了这一点。据人力资源执行总监金丽华介绍，诺华制药的做法是，每年都会给到年轻员工一个总奖金的声明，同时培训他们的直线经理去跟他们沟通奖金情况。“我们会告诉销售类员工，如果他能在诺华做满5年，步入公司的步步高阶梯，那么5年之后他的工资是现在的3倍。”金丽华说。
而作为女性员工群体，由于需求不一样，所以激励措施也应该有所侧重。以罗克韦尔自动化有限公司为例，会尤其注重为女性员工提供与男性员工同等的事业平台，并注重平衡其工作与生活。“当公司出现一些特别的职位，我们要求一定要有女性候选人，甚至某些时候会有偏好。”罗克韦尔大中华区人力资源总监孙晓备说。
孙晓备介绍，罗克韦尔同时还把培训作为激励人才的重要手段。罗克韦尔的销售培训计划已在中国运营了9年，为公司培育了大批优秀经理和技术专家。据孙晓备介绍，在该培训计划接受过培训的员工中目前有80%左右留在了公司。
对于表现优秀的员工，罗克韦尔会像私人银行设有一对一的客户经理那样，给这些人才配备一对一的导师，每个月回顾一次；对于中间层20%的人才，则提供普遍化的高端客户服务；对于大多数普通员工，提供大众化服务。“对不同的人才一定要有所区分。”
华信惠悦咨询公司北京分公司总经理江为加提醒人力资源从业者，在了解了多元化员工的需求之后，还要注意对激励计划进行包装，并最为重要的一步是，如何将激励计划细致地沟通给员工。
比如受到金融危机影响，很多企业都在员工激励措施方面进行了调整，这尤其考验了人力资源管理者的沟通能力。
罗克韦尔自动化有限公司面对成本的压力，改变了以往的加薪办法。“我们把钱分成两半，一半加入基本工资中，一半作为保留的奖金，当员工结束一个雇佣期才能拿到。”人力资源总监孙晓备说，“你敢不敢告诉员工现在状况发生了变化，我们需要在激励上做怎样的调整？你可能会想当员工知道了真相会很慌张，但其实不然，关键是每一层的管理者都要具备沟通的技巧。”
不光是减少激励计划需要注意沟通，就连增加激励项目沟通也同样重要。因为注重其中的沟通细节的目的是，确保激励效果不打折扣。
联想集团在金融危机期间所采取的策略就是后者。“通过分析我们发现，在流动上表现得较为活跃的是高级人才，为了留住他们，我们调整了奖金计划，让有业绩的员工能拿到奖金，让绩效出色的员工拿到双倍的奖金。同时，我们还把长期激励计划的周期前移。”联想集团人力资源处薪酬福利总监刘建利说，“一下子有了这么多好处，对员工来说可能会不知所以，我们就逐步与他们取得沟通，告诉他们公司这样做的理由，从而使该项激励措施的效果最大化。”
包容“多元化”
“在谈到留人话题时，企业往往会从薪酬上找原因，但很多时候吸引人进入公司时靠得可能是薪酬，但留人时薪酬所起到的作用就不大了。”华信惠悦咨询公司北京分公司总经理江为加认为，时下很多企业总结出来的“用薪酬吸引人，用文化留人”也是同样的道理。
对于多元化员工，什么样的文化适用于他们？“多元化和包容性是应该放在一起的，如果没有包容性，多元化就会被抹杀，因为最后就大家都变成一样了。”诺华制药人力资源执行总监金丽华说，“比如当你在采取一些在家办公、电话会议和弹性工作等激励方式之前，一定要确保，公司的包容性文化是准备好了的。”
而对于如何在企业中建立包容性文化，罗克韦尔大中华区人力资源总监孙晓备则认为，保证多元化和包容性能够在公司实现的一个重要方面就是领导力。“要保证多元化的环境和多元化的发展，就要保证一些包容性强的管理模糊度。”
孙晓备强调的第二点就是领导力的成熟度。在中国领导力和管理能力通常被提及较多，却很少强调领导力的成熟度。在培育多元文化时，尤其是考验人力资源从业者领导力成熟度的关键时刻。“在公司中，总会出现不同的声音，如果你不具备领导力的成熟度将会吃不消。”
对于培育多元和包容性文化时，领导力的重要程度，联想集团人力资源处薪酬福利总监刘建利也持相同看法，他认为多元化本身不是目的，如果管理好会带来很大的帮助，如果管理不好可能会成为负担。
让员工充满工作动机，并沿着共同的目标前进，让所有员工像企业的高层管理团队一样，致力于使企业获得成功——这是优秀激励的范本。
