激励员工？给他们有挑战的工作！

　　DEKAL是一家重型设备制造公司，地处偏远，生产力低下；没人愿意去那里工作，员工能力平平。管理层的问题是：我们没有培训预算和资源，员工不能离开工作岗位去参加培训课程。我们想知道谁值得发展？如何发展？有方法吗？

　　有！答案就是：用挑战的工作来发展员工能力。

　　我们了召集公司的八位主管参加会议，请每个人把自己的主要工作列在一张展板上，然后请他们在最挑战的工作上标记星号。最后，我们请他们指出哪些工作是由一个人完成的，哪些工作是由团队完成的。正如大多数我们接触到得组织一样，主管们毫无意外地自己承担了绝大多数的挑战性工作，而他们的下属只完成剩下的为数不多的工作。

　　我们提问：“工作这样分配是否是公司的特别规定？”，主管们说“不是”。接下来，我们提出下列问题，请主管们重新思考他们的工作内容和工作分配方式：哪些工作最好以团队的方式来完成？哪些重要的工作可以交个某个下属完成？哪些工作对你本人来说已经没有挑战，但是对其他人是发展他们能力的好机会？哪些工作你可以与其他部门交换？哪些工作可以通过培训他人来完成？你身边有谁可以来培训？你本人希望把握的创新机会有哪些？两小时后，主管们为他们的员工重新设计了工作，让这些新工作对于员工具有发展价值。

　　在接下来的六个月里，我们得到来自主管们的反馈：把工作视作一系列发展员工能力的机会，这种思路带来惊人的效果！一个新来的员工成功发现并解决了设备安全检查流程中的漏洞；一个工班长成为跨团队合作项目的领导人；一个工艺分析专员改进了新员工入职培训的课程设计。员工们从未想过他们会有如此的潜力，而激发潜力的正是挑战他们潜力的工作机会！

　　通过实际的工作来发展员工有两大好处：第一，员工可以有机会自我选择适合本人的发展机会。有人喜欢尝试新的工作，有人喜欢专注一项研究，有人选择干一份稳定的工作。第二，管理者可以通过员工的自我选择尽早发现他们的发展意愿和能力。对待变化的态度抵触还是欢迎？在工作内容的宽度上还是深度上发展？是否能够第一时间做出成绩还是需要足够的重复？他们如何对待反馈意见？

　　设计发展性的工作可以在所有的层级上应用。一位CEO在周五对他的1000个员工宣布，“周一上班时提交给你的上司两项提议：你目前在做的某一项工作对你本人已经没有发展价值，但是对其他人有发展价值；另外一项你希望做的新工作。要求：你从未做过；你认为这项工作对于公司的业务是重要的。先从我自己开始，这是我提议从我的工作清单里拿掉的工作，这是我周一开始的新工作。”就在这个周末，2000份有发展价值的工作被“创造”出来。这些工作都是公司中真实存在的，并且对公司是重要的。

　　研究和常识都告诉我们：如果让工作的内容变得更有趣、更具挑战性，员工会变得业绩更好，员工会积累更多的能力，员工对工作更满意。

　　激励员工？给他们有挑战的工作！有意思，你不妨试试。