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案例回放：
某企业是国内一家大型钢铁企业的全资子公司，其主营业务是机械加工，在当地具有较高的市场占有率。企业在生产管理管理环节实行内部独立核算，即在订单金额基础上，公司提留20%，以剩余的80%作为标的下达给下属制造工厂；工厂在此基础上实行独立核算，扣除成本后即为工厂利润。
但是，在工厂生产任务较为饱满的情况下，工厂会将部分超出生产能力且利润率较低的订单返回公司，由公司组织实施外包。这时，就由公司财务部预算员重新核算订单成本，实施外包，当然外包的前提是至少保证公司20%订单金额的提取。
在这种情况下，如果预算员能够发现80%以内的成本压缩空间，则可进一步降低外包价格、提高公司利润。因此，为了鼓励预算员为公司争取利润，公司规定预算员可以从为公司争取的超出订单金额20%以上的部分提取15%作为奖励。
问题来了：虽然对于预算员的工作成果实施了提成性质的奖励，但是并不能阻止预算员与外包厂商联合作弊，因为预算员从外包厂商那里获得的回扣远远高于公司奖励，预算员的成本核算基本上都在订单金额80%以下浮动很小比例——这也是顺理成章的，就是因为利润率低才实行外包嘛？公司实际上在外包业务上几乎没有太多利润，但是公司却经常接到客户对于产品质量的投诉，这也是容易理解的，外包厂商总要在质量上将付出的"回扣"找回来。那么通过完善预算员的考核能否改变这个现状呢？如果要改，怎样的方案比较合适？公司的管理者陷入了深深的思考之中。
诊断分析
虽然这个问题涉及到对于预算员的考核问题，但这并不能仅仅看做是绩效管理的问题。事实上，这个问题牵扯到方方面面，包括有内部的监控机制问题、外包厂商管理问题、提成机制的改善等。所以，如果想彻底解决，还需要做大量的工作。而首当其冲的，就是进行深度而又透彻的分析。
并不单纯的绩效管理问题
首先这是企业内部监督机制问题。因为在任何企业中都存在类似的问题，比如采购岗位，如何进行监控始终是一个问题。由于核算订单成本必须具备财务知识、同时还要熟悉企业生产过程，而公司财务部内的其他人员在后一个方面显然不能与预算员相比。在没有监督的情况下，"追求利益最大化"当然就比较方便了。
其次，案例中包含了外包厂商管理问题。该企业对外包厂商的管理主要通过预算员进行成本核算、以及合同管理实施；在质量管理方面，则仍然需要下属制造工厂进行管理。这在事实上造成了没有专门部门、人员对外包业务负有完全的、最终的责任。
此外，更为严重的是，除了预算员的提成机制，下属工厂没有任何动力做好质量控制。制造工厂很显然不会从产品质量把关中获得收益，责任权利完全不对等，制造工厂当然缺乏监管动力。或者，事情会走到另一个反面，工厂的质量检查人员也会同预算员一样被外包厂商的回扣收买、作弊。
后果已经显现出来了，公司为了20%的利润，实际上置一部分利润率较低的"小"单子的产品质量于不顾，导致了一定的质量问题，这从根本上都不利于企业品牌建设和长远发展。
最后，如果说这是一个绩效管理问题的话，那么就是完全的利润导向下的企业短期行为。
通过以上分析，可见，如果仅仅是直线式的思考，仅仅将注意力集中在如何考核预算员、绩效如何与其收入挂钩问题上，必然是缘木求鱼。
并不复杂的组织设计问题
那么在这种情况下，企业应该怎样做呢？我们建议从考察利益关系入手，调整组织设计，调整利益分配关系，改善外包业务管理方式。只要有人有动力想做、并且有能力去做，那么我们将逐渐接近于最后的标的。当然，还必须注意的是，管理成本和效果必须达到一个均衡状态，其标准就是企业认为"值得".我们推荐两个基本方案以供选择：
1.由下属制造工厂统一管理外包业务
将预算员纳入制造工厂，同时由制造工厂统一管理所有订单生产，至于是自己制造还是外包完成则由制造工厂自行安排，公司向制造工厂下达统一的订单总金额和总利润率指标。
这样，制造工厂就有动力去监督预算员的成本核算工作，因为这种情况下预算员收取回扣将危害到工厂的整体业绩；更重要的是，工厂也具有这样的能力，如上面的分析，公司层面实际上并不具备专业的监督能力。
这时，制造工厂也可以统一管理外包厂商，对外包产品质量负责。这就有效的改变了在以往的工作模式下，没有人对外包产品质量负责的局面。
2.成立专业部门管理外包业务
按照上一种建议，制造工厂负责人肯定明显地感觉没有以前那么舒服了。现在把这些"小"单子也塞进来，还要负责外包产品质量，当然不舒服了？他的第一反应恐怕是反对。因此，替代的、过渡的方案是成立专业的外包业务管理部门。对该部门下达外包订单完成总金额和利润率指标。其基本原理与上一模式是相同的。但是这种方法的问题在于会造成与制造工厂的竞争与矛盾，也会增加一套人员编制。究竟怎么办？公司需要提前思考。
或许有人会想，为何不能在公司层面加强对该预算员的监督呢？除了上面提到监督能力问题，更主要的是利益关系。让更多的没有利害关系的人员来监督，实际上是在延长委托-代理链条，充其量增加了外包厂商作弊的难度和成本，并不能从根本上解决问题。
实施以上方法就没有问题了吗？预算员与外包厂商之间联合作弊的问题仍然存在。类似的问题不是广泛地存在吗？企业的采购部门，哪怕是执行严格的招投标程序，不也有各种空子可钻吗？
为此，我们建议企业可以建立一种加工订单的标准成本分解体系，同时积累若干年的数据做一个纵向比较，从而保证一个基本的底线。但是对于这种非标订单，恐怕仍然是存在问题的。无论过去的数据、还是同行的数据，恐怕在不断变动的情况下，其参照意义还存在一定的问题。
并不足够的战略研讨问题
最后，我们还要对这个企业的战略做一个深入的研讨。由于该企业是某大型钢铁企业下属企业，因而该企业在当地市场上具有明显的优势。追根究底，这种说法是否完全解释了企业的优势所在，并不能确定。那么，这家企业的优势到底是什么呢？
作为大型钢铁企业的下属企业，可能存在大公司的品牌效应，基础钢材的高质量、相对低的成本，较高的技术水平，等等优势。但是企业并没有对自身竞争优势做深入分析，建立自己独特的竞争战略。这家企业目前的状况只是盯住利润率来确定订单是自己生产还是外包，沿着这种思路，这家企业最终恐怕会不自觉地走入低成本的区域。波特曾说，战略有比没有好，这家企业恰恰是在"没有"的状态下被动地滑入价格战的红海。
其次，就是外包供应商的管理。外包管理对于企业集中资源构建核心优势是非常重要的，NIKE是没有自己的生产线的。而案例中的这家企业也应当检讨一下外包供应商的管理，否则，企业外包产品质量会在这位预算员的推动下做自由落体运动，外包供应商付出的"回扣"一定会在产品成本中找回来的。
关于供应商管理，有较为成熟的理论和做法。最简单的，在长期合作的外包厂商中选择一批具有较强实力的厂商，形成相对稳定的协作关系。将来新订单的定价不仅仅是预算员核算结果，还可以引入多家厂商竞争。对于出现质量问题的，可以采取一些惩罚措施，如减少订单、降低价格等。更激进一点，企业还可以进一步将注意力集中于那些具有高技术含量、高利润的产品或生产环节，其他则可以采用外包完成。
HR的启示
再也不能就事论事
在这个案例里，HR人员将注意力集中于考核，这是一种画地为牢的思维方式。以至于有些人力资源管理人员习惯于一见到员工积极性不足、绩效低下，就直接下定论的认为这不是考核的问题、就是薪酬的问题。
实际上，这种思维方式恰恰是人力资源管理部门不能脱离事务性部门、不能成为企业战略伙伴的障碍。要成为战略伙伴，就必须具有战略思维，没有战略思维的HR是永远不可能在事实上成为企业战略伙伴。
通俗一点讲，企业HR应当了解、关心企业是如何赚钱的，进而找到人力资源部门在"企业赚钱"、"持续赚钱"过程中的着力点，发挥支撑作用。而就事论事的HR迟早会在企业持续发展中遭遇瓶颈。
