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案例：一家年营业额10亿的民营化工企业，03年通过管理层收购从国有企业改制为股份公司，员工约1200人。为了进一步理顺人力资源体系为将来公司上市打好基础，公司立项实施人力资源项目理顺薪酬、绩效体系。
该案例中绩效管理变革方案中考核评价阶段是实现员工业绩具体体现为考核分的结果落实环节。为了避免考核中的主观因素，许多企业都采用强制分布排序的方法处理考核结果。因为要强制分布排序，所以如果只是本部门内部的比较就会有样本量不够（正态分布要求30个以上）和不同工作岗位之间相互比较困难的问题。所以目前可以接受的方法是选择不同部门相近似工作岗位的人员统一比较的方法。
采用这种不同部门比较的方法就必然要面临团队业绩和个人业绩挂钩的问题。即团队业绩好的部门应该有更多比例的员工得到较高的分数，反之团队业绩不好的部门得较高分的员工比例就应该相对少。将部门业绩和员工个人挂钩目前有两种可行的方式：1.部门系数挂钩2.部门分数挂钩。企业实际执行时选择哪一种方法经常成为企业绩效管理实际方案的分歧之处。
部门系数挂钩首先要通过事先设定的部门考核分转换为系数的方法得到考核系数。具体有强制分布和表格换算两种方法。强制分布的基本假设是企业各部门业绩好坏由既定的比例决定。考核系数由部门之间考核分数的相对比较产生。表格换算看重部门的决定考核结果，认为部门只要达到了预设绩效目标的较高分数就可以得到较高的考核系数。不同的假设反应了不同的人力资源战略的选择。具体说人力资源战略中考核的基本选择是以80/20为原则为假设进行相对比较，还是以考核目标为基准进行绝对比较。这两种战略无所谓对错，关键看企业总体战略和文化的要求。
比如企业员工整体素质不高，需要再提升业绩的同时营造一种优胜劣汰的文化来改变目前企业内部无法淘汰绩效差的员工的现状，还是企业员工整体素质较高，主要实现提升公司业绩的战略。这是两种完全图不同的战略（当然还会有其他的情况），所以要求的人力资源战略也有很大差别，绩效结果的计算方式自然不同。
前文案例中的企业就属于第一种情况，选择强制分布的方法体现了企业家总体的战略思路。通过强制分布得到考核系数后，如果采用个人和部门系数挂钩的方法，首先消除个人考核分的打分主观性，即同一打分人打出的所有人员考核分除以所有人平均分再乘以一个固定分数如100，如果不考虑小团队业绩对个人的影响，可以用消除主观性后的考核分乘部门考核系数，得到参加排序的最终考核分。如果考虑小团队的业绩，还需要将打分人的业绩和被考核人挂钩。比如被考核人的考核分由两部分组成，打分人的考核分占20%，被考核人的考核分占80%，然后再乘部门系数。
第二种挂钩的方法是部门的考核分和个人业绩挂钩，即消除打分主观性后再和小团队业绩挂钩后不乘固定分数而是直接乘上部门（或部门长）的原始考核分，得到被考核人的最终考核分。
两种个人和部门业绩挂钩的方法是否有优劣之分呢？粗看起来似乎区别不大，但是仔细分析就会发现不同之处在于：
一、与部门系数挂钩后部门人员分布比例是分段变化的，也就是说同一排序段内的部门（如都排在前10%）
的优秀人员比例理论上应该是基本相同的，之所以说理论上相同因为每个员工的考核分不同还会对结果有影响。差别在于如果同一排序段内的部门的优秀员工数量增加，相对的较差员工的比例也会增加。反之亦然。
二、与部门的考核分挂钩的情况变化较多，因为部门考核分的分布不易判断，随机性较强。公司管理者对整
个考核结果的整体把控较难掌握，比如：部门考核分的变化是渐变的，所以各部门的优秀员工比例也是逐渐变化的，但是如果出现考核分差距较大的情况，各部门的员工分布比例就会出现难以控制的局面。总之结果不确定性较多。
三、同部门考核系数挂钩还有一个要点是部门考核系数值的设定，如果设定系数变化较大，各部门就会出现
差距较大的情况。变化比较小，各部门分布就会趋中。总之要企业管理者根据实际的情况不断调整以达到最好的分布效果。
在实际运用中我们发现不管是部门系数挂钩还是部门分数挂钩，实施方案的管理者都不可避免地要考虑实际分
数在各部门之间的平衡，由于缺少数据积累，部门间的差距可能由于打分时某些管理者打分趋中的现象而拉得过大，这是可以采取强制打分间隔的方法，即要求每个员工的分数最小不能少于一个数值。还可以通过调整分布的各档系数来调节结果的分布。
总之，绩效考核的打分结果数据处理中有很多不确定的因素需要管理者做出决策。针对这些决策点企业只有在
实际的考核体系运行中不断平衡各种因素才能得到满意的考核效果。笔者认为，遇到考核结果与设计方案预想有偏差时应坚定绩效管理的思路和理念，坚信将外部压力向企业传递的基本假设，并结合具体的方法调整，找到企业绩效管理方案的最满意的解。
