一个考核指标的自白

一个考核指标的自白

　　大家好，我叫生产计划达成率，主要是用来衡量生产单位生产计划完成情况的，老板每月都会要求PMC部门用每月实际生产数量/每月的计划生产数量对生产车间进行考核，我占在整个生产单位指标体系中的权重为20%。

　　考核的结果与对应的得分判定如下表：

　　老板这次可是花了大力气推绩效考核的，刚开始是要求各级干部看绩效管理的书籍并组织读书报告会，接着又是请别人过来培训，然后找了外部咨询顾问过来忙活了好长时间，最后是开会动员，签下各个干部的责任制。

　　可是，即使作了这么周密的安排与复杂的“运动”，最好问题还是不可避免的接踵而至。你瞧，这一个月的考核周期才到，我身上就出了一大堆的“毛病”。

　　第一个毛病——高血压。很多生产经理月度实际的生产计划达成率都超过100%，高的达到了120%，完了，这个结果可没有对应的评分标准。考核的主子没办法，简单的按最高的评分给了我满分。老板看了很生气，说：你们大家都不按照生产计划来做，给我弄了这么多库存和呆滞料，我还要给你们满分，全部检讨，重新做过。老板很生气，后果很严重，但我从出生到运行都有制度规定，不是万不得已不得轻易提出指标变更，变更的程序很复杂哦，虽然出了这毛病，但我还不至于直接被老板废掉，因为这只是一个很小的问题：把超过100%d的考核结果也列出来就可以治好我的这个病了，药方如下：

　　可过不了多久，在我身上别人又发现了第二个毛病——牛皮癣。很多生产经理月度生产计划达成率都是90%以上，但是事实上各生产单位实际生产计划地完成情况并不乐观。我也很清楚这其中的原因：比如今天PMC部门给生产经理分别下了A产品生产1万个，B产品生产2万个，那因为B产品比较难做，所以这位生产经理在生产A产品时生产了2个，B产品生产了1个，等到计算我的时候，他的达成率仍然是100%，但事实上他并没有完成B产品的生产计划。

　　第二毛病很快就被老板发现了，他下了这样的一副药：根据每个品种的生产计划来计算对应的分数，然后月底的时候把所有的分数加总再除以总的生产品种。这个毛病很快就从我身上消失了，我还没高兴几天，又染上了一个毛病。

　　我眼睛“瞎”了，这个月，好几个生产经理拼死拼活的完成生产计划的插单、补单，这些都不是生产计划原定的数量，所以这个月他们白干了，他们拿到很低的生产计划达成率后，大骂我瞎了，我真的瞎了吗？我看未必，是PMC那帮人瞎了，我真得很想建议他们给插单补单的生产经理在不影响计划的情况下完成了插单和补单的生产任务后再加分，他们的分数应该更高！

　　正当我心情郁闷的时候，突然一个晴天霹雳把我给彻底的挤垮了，我再也不想活在这个世界上了。事情的经过是这样的，我们公司有很多生产经理，这个我之前都给你们讲了，问题是不同的生产经理生产不同的产品，所负责的生产单位性质完全不一样：有的只生产很简单的基础配件，品种少，量大；有的生产成本，品种多，量非常少；但是因为用来评估我的标准对每个生产经理都是一样的，当初老板说了要保证相同的岗位用相同的指标和标准来考核，用相同的固薪新和浮薪来分配。于是，麻烦来了，品种多、批量少的生产单位的实际生产的难易程度远远高于品种少的量大的生产单位，但是他们的考核标准完全一样，最后那些多品种少批量的生产经理累死累活，因为考核指标结果低于其他的经理，所以收入也减少了。他们非常气愤，最后一个个的跳槽离开了公司，于是我被大家彻底的抛弃了。

　　现在，我一个人躺在公司的指标库里，每天以泪洗面，这是我的错吗？人们总是从指标设计开始到指标目标值的判定再到指标数据来源的规范、再到指标结果的修正总是缺乏细致的思考和严格的流程规范，这还不算。更要命的是，那些前期被老板请过来的培训师、咨询顾问甚至企业里面的HR连公司基本的生产业务流程如|生产计划的排配、各生产单位的品种、工艺流程、产能等都没搞清楚，就用我来考核生产经理。生产经理也不知道我是个什么东西，他们还来不及思考和讨论，就被我给铐住了，这是我的错吗？出了问题后，我那么多毛病也都暴露出来了，但是没有看到一个人过来把这些毛病进行逐一地分析，也没有人去找那些用我的被考核人去听取意见，最后我就被这样判了死刑——绩效考核目前在中国企业不适用，最好不做。我比窦娥还冤呢！

　　作者简介

　　石才员

　　80后，HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，擅长人才测评与开发、绩效管理，对目前国内HRM比较前沿的方法与工具有较深入地研究与实践。