不良文化下的绩效考核后果

不良文化下的绩效考核后果

　　经常有同行向我提问：我们公司管理基础比较差，比如没有基本的计划与总结系统，也缺乏高素质的管理人才或团队，或者没有战略和规划，又或者人人都不懂绩效考核是什么、为什么要做、怎么做……这样的公司能不能做绩效考核？

　　我的回答是：绩效管理不怕公司管理基础差，因为绩效管理的目的就是：发现问题、解决问题，持续改善。但是绩效管理需要土壤，这种土壤就是有效的企业文化。企业的本质就是为客户创造价值，所以需要的是为企业内外部客户创造价值的文化，在欧美这种文化叫做客户导向的文化，在日本他们称之为持续改善的文化；在中国叫尊重、理解、信任与承诺、协作的文化。

　　并且我举一个例子：2009年，我服务的一家公司新成立了一个事业部，新的产品、新的管理团队，但当时这个新事业部只有一个非常简单的组织架构和岗位编制，很多部门人员都没有到位，也没有具体的各项业务流程。公司总部那边也是一大堆问题，没有对应的规章制度，根本就不可能做到管理输出。

　　我被下派到这个事业部，负责根据他们年度的营销政策与规划设立绩效、薪酬体系，并且协助他们设计合适的组织与流程保证这套体系基本能够正常运作。

　　我接手这个项目后，很快就根据年度营销政策和规划设立了对应的绩效指标及考核实施的方案，以及配套的薪酬激励体系。但是很快我遇到了一个障碍：所有的销售区域都只有岗位和编制、根本就没有实际的人员，我该怎样把年初制定的渠道策略、品牌推广策略、销售任务、价格管理策略通过各种指标分解到谁的身上呢？

　　我当时主要担心就是销售人员都没有到位，如果考核要全部做下去，是不是要拖到人员全部到齐后才能考核，那如果这样的话，我当初给他们的建议是：只考核到部门层面，当时这家公司设立了四个大区，并且每个大区经理都已经到位了，那么考核大区经理好了。往下的分区域经理、销售代表就暂时不考核了。

　　因为如果不这样做调整的话，那么各类营销绩效指标再从大区经理往下分到具体的销售代表那里去会遇到很多挑战：因为人员没到岗，现在很多销售代表每个人都兼了很多区域在操作市场，而每个区域却要完成对应的销售任务、品牌推广工作、渠道管理工作、价格管理工作。也就是说一个人要做好几个人的事，而且新人过来以后要接着这个区域的工作继续干。而事实上，没有一个销售人员的收入与晋升与考核的结果直接挂钩。如果让每个销售代表从一开始就承担考核任务，那就意味着要他承担现有的负责多个区域的考核任务，那么他的收入肯定会受到影响的。

　　当我把这些担心，清楚的向销售总经理汇报后，他居然大笑起来，告诉我这种担心是多余的：我相信我手下的兄弟们不会针对考核任务讨价还价，而且我本人一定会根据他们的负责的区域和工作的结果酌情折算出公平、合理的回报。

　　后来我们就放弃了只考核到销售区域的想法，而是按照各区域年初的计划编制来设定、分解考核指标与目标，从新年的一月份开始按照人头来考核销售代表。最后每月考核结果出来以后，该事业部也是按照每个人担当的编制对应的考核指标与目标的达成情况，来分享对应的编制数量的考核奖金。

　　这个新成立的事业部考核与激励的原则就是按编制来分解各种营销任务，按人头来考核，按担当的编制对应的任务与结果实现相应激励，与成熟的销售团队绩效管理承诺的“增员不增资，减员不撤资”有异曲同工之妙。

　　绩效管理中的技术与工具在这个新事业部能够实现的主要原因在于：该营销团队从上到下相互信任、互相承诺，能够主动担当工作任务，人人都具有非常好的团队协作精神。再往深层次探悉这种团队氛围的形成时，我们会发现其实是先有尊重他人，然后能够主动探寻他人的意见，并理解他人的看法，最后因为理解他人，才有换位思考，形成了相互信任和承诺的氛围，继而形成了团队协作的精神。

　　与此形成鲜明对比的是，这家总公司非常糟糕的绩效考核现状。所有的指标都是从上往下推，根本容不得他人的意见，这是一种强烈的官僚文化。

　　在对公司所有的车间实施考核以后，一直充斥着反对的声音，首先是被考核人，再就是他们的上级和整个团队。

　　下面是我处理的一次考核所有异议的过程：

　　第一个车间主任说：

　　异议1、“本部门对客诉2次存在异议，因2次内部+外部工序客诉无法做到”

　　理由如下：第一，原指标下道工序投诉，基准为4次；第二，我的车间有5条线，相比组装车间一条线一次的标准偏严格；

　　异议2、“5S有改善，也看不到绩效成绩”

　　理由如下： 5S一直在努力改善，但这四个月来都在4-5名之间徘徊，不知道怎样才能排到前面去议

　　异议3、“制程抽检合格率99%，问题国标铜件脱落，尺寸不一致，每次报表这一项不达标”

　　理由如下：该指标一直未达标，组装车间的该指标基准为98%，而他的为99%觉得有点偏高。

　　第二个车间主任说：

　　异议：“本部门对5S的评分存在异议，为什么比以前有改善，仍是看不到在绩效上显示出来，希望能考虑评分形式”

　　理由：排名的方式，一定会有第一名和最后一名，做的再好，除了第一名能拿到满分外，其他的都要扣分。建议，看能不能定在前五名或几名不扣分，或者高于多少分就不扣分。　

　　因为当时我担任这家公司总部的绩效经理，所以看到这种问题后，我直接向上级指出了异议背后的问题：

　　1、反映了公司职能部门与生产业务部门之间的尴尬协作关系。至今为止，公司生产力指标无对应的职能部门负责统计、分析、监控与指导；5S一直是放在运营中心。

　　2、反映了公司业务与职能部门在制造水平改善上彼此分不清楚自己的角色定位、各部门的关键职责、产出以及对应的价值。

　　3、良好的组织绩效需要恰当的组织结构、部门职责与分工、合适的岗位设置、以及清晰、规范及不断改善的各项工作流程来支撑。

　　4、反映了绩效考核中各职能部门、被考核部门或者人员、及其上级缺乏良性的沟通，所有的生产绩效指标、目标都需要职能部门提供专业意见进行监控与指导，同时从下到上逐级沟通与审批而成。

　　另外，我也学会了踢皮球，我简单的做了问题处理的二传手：

　　已安排绩效专员将本月异议发送给对应职能部门及被考核人上级，请各职能部门酌情处理，及时回复。

　　后来，这家公司的车间主任队伍一直很不稳定，很多人直接离职的原因就是因为让车间主任承担所有生产的品质、效率、成本指标，但那些职能部门从来没想过要主动协助他们发现问题、分析问题、改善问题。事实上，这些车间主任基本上都是高中或中专学历，平时每天忙于生产救火，公司从来没有想过要安排给他们培训。

　　并且因为车间主任更换频繁，加上物价上涨，一线工人从去年开始就一直有罢工的行为出现。

　　而造成这些问题的根源在于：尊重、信任、协作的文化没有，有的只是官僚文化、裙带关系文化、冷漠旁观的文化、形式主义的政治文化。其中形式主义的政治文化是大部分人力资源管理者造成的，他们把绩效考核做的轰轰烈烈，形成了火烧燎原之势的政治运动，但是这阵风头根本就没有解决公司的一个问题，HR在风头过后也就结束了自己在这家公司的人力资源管理职业经历。所以在这些文化下再去推绩效考核，试图通过考核压力迫使大家主动改善只是一种美好的愿望而已，势必会落空，并且考核的实施进一步加重了矛盾的激化与问题的加剧，原本通过绩效考核来分析问题、发现问题、解决问题的想法也自然就落空了。

　　【作者简介】——石才员　

　　80后，HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，著有《绩效无忧：一步一步做绩效》一书（寻出版社合作），发表过近20万字多的人力资源管理论文，擅长人才测评与开发、绩效管理，对目前国内HR比较前沿的方法与工具有较深入地研究与实践。欢迎大家就人力资源管理的案例与我讨论、交流，邮箱：shicaiyuan@163.com，QQ：554299440。

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