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一、客户背景
该企业为国内某大型啤酒集团沈阳分公司。公司设立初期，凭着母公司的强大品牌号召力和资金实力，该企业在沈阳及辽宁各个地区迅速建立了自己渠道通路，针对各级市场推出了具有一定市场竞争力的产品，形成了包括高、中、低档面对不同消费群体的完整的产品线，扩大了以沈阳核心的全辽宁地区的消费者认知，形成了一定的市场规模和基础。然而，该企业在辽宁地区的迅速扩张引起了其他对手的注意，在消费习惯没有养成和消费者忠诚度不高情况下，在竞争对手的强大市场攻势下，该企业各条产品线除部分高端产品外，全线溃败；几乎所有的零售终端都退出了该企业的产品经营，经销商怨声载道，渠道形象一落千丈。
二、客户问题
作为以营销为企业生产经营核心的企业来讲，“做正确的事”对其来说是非常重要的。然而，友泰咨询UTC通过对该企业的进一步了解发现，导致其在市场上溃败的原因远不仅是市场营销策略的正确与否可以解释的，也不仅是渠道管理的疏忽所致，而是败在其营销体系的组织和职能从根本上不能执行企业策略所致，是败在其营销体系的能力不能满足企业市场竞争的需要所致。
（一）组织结构
没有独立的营销或市场部门，缺乏统一的市场规划、产品规划、渠道规划等营销规划和市场管理职能；企业高层和销售部权责不清晰，各主要负责人的权责划分，工作流程不明确；销售部门内营销或市场支持相关岗位缺失或权责较低，工作始终被销售人员“牵着鼻子走”；销售系统管理粗放，对基础销售系统过度分权，同时无法实施有效监管。
（二）企业能力
缺乏完整的市场营销策略设计能力，无法与各级市场、渠道和消费者形成稳固的关联；缺乏市场规划和支持能力，各种营销资源无法集中统一调配，企业营销工作无法形成合力，无法与各级市场、渠道和消费者形成稳固的关系；缺乏市场信息反馈机制，企业总部无法得知企业的实际营销过程和效果，无法快速反应进而解决与各级市场、渠道和消费者的各种问题；缺乏市场监管能力，无法掌握营销系统的人员、财务和各类物资实际运行情况，无法对营销活动的效果进行监控，营销活动无法与各级市场、渠道、消费者和自身带来合理回报。这些企业能力的欠缺，从短期看，是出自企业营销策略决策层在相应高素质人才上的欠缺，是出自营销中层和基层管理和营销能力上的欠缺。
（三）薪酬和考核
企业原销售体系的各级员工工资与各级单位和员工的当期销售业绩挂钩，只重视企业近期的收益而忽略了长期收益的形成要素；销售系统各级员工的工资计薪办法一旦确定较少更改，没有与特定时期的营销策略相结合，导致企业目标无法贯彻执行；企业基层销售岗位薪酬较低，无法留住具有发展潜质的员工；提成工资仅为个人提成，导致各级员工只关注本人工资，忽略了团队下属或其他同事，导致个人主义现象严重，团队工作关系紧张，不利于企业各级销售团队建设和整体销售能力提升；各级员工的考核指标单一，实质就是销售量的考核，忽略对销售量形成因素的考核，“杀鸡取卵”；绩效反馈简单，形式简单或粗暴，无法引导和帮助员工提高绩效水平。
三、解决思路
由于该企业是其母公司集团下属区域性企业，其任何形式的企业调整都将受到其上级公司的制约，因此，友泰咨询UTC项目组领导成员与该企业高管一起，取得了除集团宣传层面的一切营销授权，并在资金、与其他分公司市场划分问题上得到了集团层面的大力支持。在集团支持下，友泰咨询UTC对该企业的营销体系做出了如下规划：
首先，设立了营销总监职位，划分了营销总监和企业高层管理团队的权责，并明确了营销总监、企业其他部门和集团总部营销部门的工作汇报流程。在以销量为主的企业中，肯定了营销总监对于集团总部授权下的营销系统资金、人员及物资的调配，统一管理辽宁地区的市场开发和产品销售；企业非营销系统以营销系统为核心进行运作，并在必要情况下提供额外支持。
其次，健全了营销系统的组织架构和工作流程。在营销总监下设市场部和销售部，市场策略、产品规划、渠道开发、广告促销、市场监管等职能统一由市场部负责。销售部负责辽宁地区的产品销售、渠道开发、终端维护和市场信息反馈等。从区域上看，按地区对辽宁区域划分为3个区，销售部在每个地区设立销售分部，在地级市设立办事处；市场部同时设置专岗对各地区市场销售、渠道开发、终端维护、广告促销等活动进行支持和管理。友泰咨询UTC项目组明确组织架构和岗位职责同时，完成了各关联部门、关联岗位的在各职能层面的工作流程，以夯实管理基础，使营销系统能够尽快形成“上令下行”的高效营销团队。
第三，改进薪酬和绩效考核体系。友泰咨询UTC项目组首先根据行业薪酬水平，提高了营销系统的整体工资水平；根据企业的营销特点，形成了以销售额为主，市场开发和维护指标为辅的动态激励体系，薪酬和考核工作始终根据企业营销策略的变化而改变。
第四，变个人绩效薪酬为团队、个人绩效薪酬相结合的工资结构；营销系统高层不仅薪酬不仅销售额相联系，也与其他营销系统高层，与下属团队绩效相联系；中、基层，尤其是基层销售团队更是在工资、奖金和福利上全面与团队绩效水平挂钩。在考核上，明确界定了高绩效员工所应具备的绩效水平，相应设立了科学、合理的绩效考核指标，引导员工完成必要的市场开发、维护的工作的同时，提高员工个人的工作能力。
四、实施推进
由于项目的最终目的是提高营销系统的整体绩效水平，其衡量标准为企业的销售收入和市场开发及维护情况，并且企业原有的营销体系基础十分薄弱，友泰咨询UTC项目组不仅参与了相关模块的方案设计工作，并派顾问在较长时期内作为企业的营销总监和市场部各职能的实际负责人。这样，不仅在管理理念和方案设计上帮助企业改善营销水平，更在具体的工作中实际检验了方案的设计成效，并切实帮助提高了企业员工的工作能力，改进了营销体系的绩效水平。
值得一提的是，在该企业人员能力素质普遍较低的情况下，仅凭短期的宣传理念和方案设计，而不参与具体的实施，对于这类企业，实际方案的效果应该会大打折扣。
