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2010年在一家家族企业内部推行绩效管理，第一次去拜访集团主管生产系统的副总时便吃了一次闭门羹：副总一再强调老板所要求推行的绩效管理，应以人力资源部为主导，生产系统配合即可。
他给出的理由也很简单：制造管理系统的对象是人机料法环，生产系统的干部主要制定计划、组织执行、监控过程、改善结果。至于做的结果可以打多少分，分多少钱，这难道不就是你们人力资源部的专长吗？
副总说完这话的时候，有一丝兴奋，因为他脸上已经露出了得意的笑容。
我在拜访之前，确实没有意识到副总会把绩效管理这个“担子“往HR部门身上推。因为在我看来，建立客观的、有效的绩效考评体系，以此来激励与追求组织与个人绩效最大化是管理者天经地义的事情，所有的管理工作难道不应该对工作的产出有所要求吗？
面对副总的推诿，我当时脱口而出就是：作为部门的主管，除了要让团队成员知道要做什么、怎么去做以外，还要清楚大家做的怎么样，做好了有什么样的回报。如果你都不能衡量工作结果，那么你怎么清楚之前的做什么和怎么做起到了效果呢；如果大家连做到什么程度、有什么样的好处都不清楚，又如何保证之前的做什么、怎么做真正落地呢？
副总立即反驳道：这就是组织分工的问题了，业务部门负责前面的做什么和怎么做，人力资源部负责后面的做的怎么样，以及对应的回报……
很明显，我做了一次糟糕的拜访，这次拜访结束后，生产系统所有指标的取数流程的规范、结果统计与分析、奖金分配工作全部由我所负责的绩效项目组承担了。
但是，这也给我一次思考组织绩效管理内在逻辑的机会。
组织在经营管理过程中，最重要的是长期、持续地为内外部客户创造价值，这需要组织明确内外部客户及需求、制订出满足客户需求的长期战略规划；为了保证战略规划的落地，我们还需要制订各种策略；继而将各种策略的实施分解到对应的部门及岗位；在这个基础上，我们才能够去衡量各个部门及岗位的工作价值，做出正确的岗位价值评判；然后根据部门及岗位职责要求对应的个人制定计划、组织执行，继而评定个人的工作产出；最后依据个人从事的工作、工作具体结果、每个人的能力进行价值评判做出正确的价值分配。
把这些名词一个个梳理出来之后，我们就会发现组织绩效管理内在的逻辑：
①、组织的战略规划→做什么
②、组织的经营策略→怎么做
③、策略分解到部门及岗位→部门及岗位职责，谁来做什么
④、部门及岗位工作（投入与产出）衡量→岗位价值衡量，岗位价值评估
⑤、个人（含部门负责人）工作产出衡量→绩效考核
⑥、价值分配→岗位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬
副总之所以会推诿责任，是因为他把组织绩效管理割裂开来，认为组织绩效管理就是上述逻辑中的第⑤步，并没有意识到组织绩效管理的源头在于生产系统的战略规划，如果我们需要真正用绩效管理实现组织战略规划的落地，那么从战略管理、经营策略、到组织分工、绩效考评、薪酬管理实现有机联动。
企业经营管理过程中，如果输入环节出现了问题，或者我们根本就没有了解输入环节，怎么可能在第⑤步、第⑥步得出正确的结果呢？
谁都知道组织与流程设计、绩效考评、薪酬管理就是用来支撑与实现组织战略规划、经营策略的落地。
为什么我们会感觉到绩效管理难做？原因在于当我们把KPI、BSC等大把工具引入到第⑤环节时，我们却忽视了真正的重点是应该把前面这些环节做彻底的解读，才能把考核工具嵌入其中。工具永远只是工具，缺乏对战略的聚焦与分解，事实上就已经犯了只找果，不究因的毛病，自然这个绩效管理就难做了，因为我们始终找不到问题的真正原因在哪里？
因为公司每年的战略规划都在变动，所以公司每年的绩效薪酬体系都应该进行重新设计与修正，所以一个公司如果绩效薪酬体系永远只有1个制度，那么这个公司的价值评判与价值分配必定有很大的问题。
同样的，组织变革会带来阵阵阵痛，而很多时候我们也是犯了只为变革而变革的毛病，没有考虑到组织与流程的再设计是需要支撑与实现组织战略规划与经营策略的落地。那些在变革之中实现成功突围的人，很大程度上是准确把握了组织战略的转型或者策略的改变。
组织绩效管理内在的六个逻辑最后也揭示了，如果要想实现组织战略规划，必定会在组织形态上发生明显的变化，岗位的变化、部门的变化、人事的变化、薪酬的变化，只是这些变化可大可小，因为组织的战略规划说到底是为了满足内外部客户的需求，包括员工的需求、股东的需求、客户的需求。即使内外部客户不变，那么他们的需求也会改变。
最后值得注意的是，不要刻意追求组织战略规划的完美，因为你无法吃下所有的客户，或者完全满足客户的所有需求；组织真正关注的就是无论什么样的战略他到底能否通过组织与流程的设计、绩效考核、薪酬管理来进行落地，从而真正满足客户的需求。所谓一流的战略+三流的执行，不如三流的战略+一流的执行就是这个道理啦。
【作者简介】——石才员
80后，HR自由撰稿人，著有《绩效无忧：一步一步做绩效》。
