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原料价格上涨，劳动力隐性成本增加，但汽车却在降价——作为汽车零配件供应商，天纳克通过提高企业绩效产出消化高成本。
“OurMission is GO！”（我们的任务是前进）进入中国市场10余年来，北美汽车零配件企业天纳克汽车工业（上海）有限公司（纽约证交所代码：TEN，以下简称天纳克），凭借这个强势口号引导下的企业精神，在中国汽车零配件市场创下良好的财务业绩。
但随着国内钢材原料价格大幅上涨，以及劳动力成本攀升等客观因素的出现，一个现实问题摆在天纳克面前：销售额从哪里来？
诚然，受原材料价格上涨制约的不止是以钢材原料赖以生存的天纳克，但“白色家电”、“方便面厂商”尚可通过整体涨价的方式聊以应对，汽车零配件企业却行不通。汽车整车整体价格走势一路看降，受上级供应链影响，天纳克所生产的产品亦在每年以至少5%～10%的幅度下跌。对于本就利润摊薄但竞争激烈的汽车零配件行业，这无疑是有力一击。
此时，天纳克的应对策略是从提高公司内部绩效产能入手，来提高企业的竞争力，从而消化高成本。
北美企业的“效率基因”
“天纳克非常讲究速度和效率，追求用最少的资源投入来达到最大产出。”在天纳克中国区人力资源总监杭焉看来，天纳克的“绩效导向”有着深刻的历史根源，并有着非常系统的工具予以支撑。
天纳克总部位于美国伊利诺斯州Lake Forest，其分布在世界六大洲24个国家的80多家制造工厂及工程研发中心，为全球各地的整车制造厂商及汽车售后配件市场，提供着蒙诺Monroe、韧冲Rancho等汽车悬挂系统和排气系统等领域的全球知名品牌，其产品出现在北美和欧洲最畅销的众多车型上。
谁推动了天纳克的快速发展，并帮助其实现全球年营业额44亿美元？是天纳克分布在全球各地的员工。而实际上天纳克全球员工的数量加起来也只有不到两万人，其人均产能可圈可点。
“无缝的协作”、“激情和紧迫感”、“现在就要赢的强烈愿望”、“接受因我们的行动而所带来的责任”、“超越自我，追求更高目标”、“强有力地执行，并严守准则”？？打开天纳克的员工手册和公司网站，满是类似字眼。没有什么比“不失时机地强调”更能向人表明其重要性，而不断“强调”下的严格执行，则必将最终形成每一个人所遵守的习惯。
帮助每一个天纳克人形成“绩效习惯”并严格遵守的，是天纳克对致力于打造最佳业务流程和执行效率的坚持，而实行精益生产、六西格玛（6 Sigma），以及业务操作系统的运用，极大地优化了其全球制造及分销网络，使得高效率的制造及分销能力能够满足市场发展需求。这些持续性发展战略为天纳克带来了营业额、利润率和负债率等财务指标的良好表现，并保持着为股东所创造的价值的稳定增长。
六西格玛代表标准差，而标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法，保证相关统计数据“99.999的正确率”是六西格玛管理的精髓。
与其他推行六西格玛的公司略有不同，天纳克更重视逻辑和数据，更重视客户满意度和在现场的应用效果，以及对黑带/绿带的个人素质培养，并能与精益生产及其他现代解决方法高度整合及互融。实际上，天纳克把六西格玛看成一套运用数据解决问题和做出决策的程序，并依靠该程序的测量选拔高素质潜在人才，使之成才能被重用，它需要多方组织和个人共同努力才能得到很好地推行。
中国区的绩效执行
无独有偶，天纳克总部受美国次贷危机影响，其在美国的生意一路下滑。作为亚太区总部，天纳克中国公司管理着其在中国的5家合资、1家独资公司和中国的技术中心。“5年之内使业绩翻4倍”，是发展持续放缓的总部新近对天纳克中国公司提出的要求，“总部对中国市场的期望从未如此之高。”
实际上，总部提出的目标有据可循，经过最初几年的市场培育期，天纳克中国从2004年开始迅猛发展，并实现2007年比2006年多于60%的高增长。
“天纳克进入中国10多年来，已经把这种尊崇效率与超越自我的文化带到了中国，并得到了很好的承接。”杭焉介绍，天纳克中国运用“BOS”（管理营运体系）使绩效管理落地，该做法在7年前开始投入使用。
作为一套管理营运系统，“BOS”的特点是能够统一目标、有效计划和控制，通过团队沟通与协作，解决关键问题，并持续改进，达成绩效指标。能把整个公司的大目标逐层向下分解，并最终落实到每个人，保持组织绩效上下的一致性，是BOS系统的管理精髓。
杭焉以中国区整体绩效指标分解情况举例，通过BOS系统将中国区的整理指标分解到各个管理团队和地区，然后再依次进行更细层面的分解，直到分解到每一个人的工作指标中。
“这样一路分解下来，就把一个很大的目标变成了与每个人相关的小指标，组织和个人都不会有迷失感。”杭焉介绍，为了确保指标分解和完成情况的科学性和准确性，他们每个月都会做“检查”。各目标责任人会以不同的方式聚在一起，讨论年初所制定的指标的完成情况、趋势变化，以及需要从哪些方面进行持续改进。
“我们之所以要做BOS，就是希望借用历史数据体现出的趋势图，来比较得失，找出差距。有了这个历史数据后，可以保证指标从上而下贯彻，也可保证指标的合理性和通用性。”
杭焉举了一个经营中简单的例子。比如为了降低公司某工厂的库存情况，公司首先会组成一个专门团队进行分析，在付诸一定的改良行动和计划后，能够非常清晰地看到库存的降低情况。降低了库存，就意味着公司一定程度上拥有了充沛的现金流，而流动资金恰恰是制造型企业的生命线。
天纳克的BOS系统所支持的不止是全体员工对公司整体目标的完成情况，也能照顾到个人能力意愿范围内的目标。每年年初部门主管都会与每个员工进行个人能力发展目标方面的沟通，而这种主管与下属的沟通过程，将会被绩效管理和个人发展系统记录在案，并在年中和年尾针对这些目标进行检查和修改。
实际上，这种严格的考核机制并不是对员工实行监视的过程，而是利用这个“友善的沟通工具”，让每个人都有方向感，并得到认可。杭焉所说的“认可”可以由其激励机制得以实现。在每个绩效考核的节点，天纳克根据员工的绩效考核结果，给予其绩效奖金、培训和工作与升值机会等全方位的激励。
“拿数据说话，说明我们把生意看得很科学，而不会因为强调数据使整个公司一派紧张，大家都能在繁忙的工作中保持有趣。”杭焉认为，这种和谐是建立在相互沟通、互相理解的基础上的。“首先应该获得员工的广泛参与，其次要保持整个组织的一贯性和一致性，最后，这是一个不断追求改进的过程。”
杭焉介绍，在做绩效管理时，需要明确绩效管理“是不是老板的一厢情愿”，他是否能从执行力角度把中层管理者争取过来，并让他们明白老板的想法。其次，当他们理解了老板意图，也意识到了这样做的意义，但他们是否有好的技术和能力来执行，这时人力资源部门就应该发挥支持作用。
“人力资源部门永远不可能取代其他部门经理做绩效考核。”杭焉认为，在做绩效管理时，人力资源部门只是需要提供合适的工具，并提供合适的培训保证员工对这件事充分理解，然后帮助中层管理人员掌握绩效管理技能，并对考核结果有一个合适的反馈。
通过持续推进绩效管理，天纳克中国的利润连年呈上升走势，“其实这本身就证明了绩效管理工作本身的绩效。”
