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1955年3月，井深大创建的东京通信开发出第一代晶体管收音机后，为打开美国市场，决定起用“SONY”商标。1958年，东京通信改名索尼股份公司。此后多年以来，日本索尼公司一直在家电产品的开发上保持着自己的优势地位，以walkman和特丽珑电视等标志性的划时代产品笑傲家电产品之江湖。
关于索尼产品的完美品质，有一个近乎传奇的案例。1994年，索尼家电制造部门的开发人员表示，索尼新开发的摄像机体积已经不能够再进行压缩了，因为新产品的内部空间已经全部用光。该部门主管当即表示，那就把产品样品泡进水里，如果有气泡冒出，就说明摄像机的内部仍然有剩余空间。于是乎开发人员制造出宽度只有日本护照大小的便携式摄像机。正是这种对质量近乎严苛的追求，造就了索尼神话。对于众多企业而言，索尼就是他们模仿与超越的标杆。
然而，时过境迁。近年来，索尼公司面临重重危机，其竞争对手们也一步步地成长了起来。而索尼公司在历经痛苦而漫长的转型后，是否还能继续保持自己的创造力与领先地位，成了人们关注的一个问题。
重重危机
冰冻三尺，非一日之寒。新世纪开局以来，索尼开始显露颓势，显示出积弊难返的冰山效应，尤其是2005年以来连续发生多起危机事件，标志着索尼正在进入多事之秋。
2003年上半年，索尼公司的市场销售停滞不前，能够引起市场巨大反响的主打产品不多，导致商业利润下滑。2003年4月，索尼宣布，1-3月纯亏损高达9.26亿美元！虽然在4-6月重新开始赢利，但与2002年同期相比，其赢利水平下降了98%。
2005年12月，索尼6个型号的数码相机因质量问题被浙江省工商局责令停止销售并立案调查。同年12月，北京市统计局对在经济普查中提供虚假普查资料的单位予以曝光，其中，索尼（中国）公司被指出瞒报18亿销售额。2006年，索尼的DV危机刚刚过去两个月，又被曝出彩电计时软件存在缺陷。2006年，索尼的问题笔记本电脑VAIOS系列被查出系统无法正常启动，有自动关机等故障。2008年，索尼FZ35款笔记本电脑的主板被曝存在设计缺陷。
随着索尼的完美质量被质疑，其财务方面也出现了重大问题。
2009年5月14日，索尼公布了2008年度财务报告。这是一份满目疮痍——所有业务都出现下降的报告：销售收入下降12.9%至773亿美元；经营利润从2007财年的盈利47.5亿美元到亏损22.8亿美元，这也是索尼14年来第一次年度净亏损9.89亿美元。对所有关注索尼的人来说，这个数字令人震撼。
更为严重的是，索尼亏损的局面还在逐步加剧，2009年第一季度，索尼的经营亏损达到17.2亿美元，同时，在第一季度的液晶电视领域，索尼已经被韩国的LG电子超越并跌至第三。在2009财务年度，索尼公司的营业收入为 790 亿美元，利润却从历史最高点急转直下，变为亏损 10 亿美元，而核心业务部门的现金流也从50亿美元骤减到负30亿。2009年12月，索尼发布了该公司自1958年上市以来的首次连续年度亏损的预期。
就在索尼苦苦重组转型之际，2011年3月，一场天灾不期而至。由于突发地震及海啸，迫使索尼关停了日本东北地区8家工厂的运营，海啸冲走了至少12万台PS3和5600台XBOX360，而这些工厂主要负责蓝光DVD、PlayStation和笔记本的生产业务。
对索尼之“病”，100位专家可能有100种诊断。对索尼而言，其赖以生存的法宝，是多年来所坚持的创造性，而如今，曾经的优势与核心竞争力却成了它的短板。但令人纠结的是，索尼至今还沉湎于“WALKMAN”所带来的辉煌而不能自拔，不肯放下身段，向“后生”们学习。
2003年，不少分析人士指出，索尼的不温不火的计算机业务、没有及时加入纯平彩电和DVD播放机业务都在一定的程度上拖累了索尼的市场业绩。以彩电为例，在大多数企业转向推广平板电视的时候，索尼却一意孤行地推广显像管电视；在大多数企业选择做液晶电视的时候，它却有点不识时务地推广等离子电视。对主流产业发展方向判断如此不准确，竟然发生在一个技术领袖型的企业身上，简直让人不可思议。
在危机管理方面，索尼也是应对乏术。有媒体表示，索尼公司的一次危机事件发生后，他们曾想采访索尼公关事务负责人，对方竟然连续三天手机关机。索尼何时才能走出麻烦的泥潭，当下未必可知，但有一点是可以肯定的，那就是：如果索尼疲于这种“失火救火”式的应对，而不是开展大刀阔斧的改革，其真正的麻烦还在后面。因为中国成长了，中国的消费者成长了，索尼却在原地踏步。
索尼的危机，不仅是业务领域的失败，而且是企业文化上的失败。从第一任董事长起，索尼就创建了一个无可挑战的人治文化。Walkman与特丽珑彩色电视的成功似乎在向索尼上上下下证明，领导的决定都是正确的，这种几乎独裁式的决定，形成了索尼日后的文化基因。虽然索尼准备对自己的业务结构进行大规模调整，但是，索尼内部错综复杂的人事关系，以及企业多年以来形成的管理传统却如同百年寒冰，难以骤然打破。多年以来，索尼公司的管理层已经形成了一种独断专横的风气，而成功与辉煌则助长了索尼公司员工的自我满足心理，索尼部分故步自封的领导人仍然坚持旧有的经营方式，对互联网等新生事物抱有抵触情绪；曾经领先世界的技术开发人员充满了唯我独尊的意识；公司的管理层再也不像以前那样卖力，员工也在思想上变得懈怠；下属各部门之间也是山头林立，互不相让。在这种变味的企业文化的影响下，索尼的各种决策更像是在进行风险投资，而不像是一家成熟大公司的所为。当索尼墨守陈规、沾沾自喜于过去的成绩时，“沉舟侧畔千帆过”，索尼的主要竞争对手们却在全力赶超。
人事调整
困境中，唯一的出路是变革。多年来，在重重危机的压力下，索尼一直在求索正确的转型良策——人事调整、业务重组、产品创新、企业文化塑造等改革举措等等，不一而足。
2005 年3 月，索尼前任总裁出井伸之带领公司内部出身的7位日本董事一起退出了董事会，把权力交给唯一留任的董事——负责电影、音乐及美国业务的霍华德??斯金格，由其同时任索尼董事长与CEO.这位前CBS电视台记者、63岁的英国人出生于威尔士的加的夫，其父是一名皇家空军军官。他本人则具有冒险精神，曾应征入伍，开赴越南，并获取勋章，后在CBS取得巨大的成功。他最得意的“武器”是他英国式的个人魅力和自嘲的幽默，以及当看到别人取得成功时流露出真挚的快乐。2009年4月1日，索尼再给斯金格追加总裁一职，使得这位索尼首位非日藉CEO可以“大权独揽”、大刀阔斧地推动索尼改革。
2009年6月，斯金格任命原IBM电子产业部门高管乔治??贝利为公司首席改革官，显然，这是索尼新一轮架构和商业模式改革的开端。贝利曾在IBM担任了五年的电子产业部门全球主管顾问，擅长改进消费电子产品制造商的业务模式并实现盈利。此外，贝利还曾赞扬苹果在电脑和消费电子产品方面的业务模式，并专门将其与索尼模式进行了比较。贝利直接向斯金格汇报工作，并与索尼消费产品与设备部门、网络产品与服务部门协同工作。
2009年12月，索尼任命斯金格继续担任该公司CEO兼总裁，直到2013年3月，斯金格都将一直负责索尼的工作，以完成此前受全球金融危机影响以及受日元汇率拖累而耽搁的一系列重整计划。
2011年3月，索尼官方宣布，从4月1日起公司将落实一项计划，把全球业务分为两大集团，伴随这一业务重组，索尼还进行了高层调整。索尼全球游戏业务主管平井一夫将负责消费类产品与服务集团，其职位将变成“公司总裁代表兼执行副总裁”，而专业及部件解决方案集团将由公司执行官、执行副总裁吉冈浩领导。
业务整合
2008年年底，索尼宣布在全球的18.5万员工中裁员8000人，并裁减8000名季节性员工。2009年1月，索尼又宣布关闭两家工厂以降低成本。
在经济危机的冲击下，所有管理层都在翘首期盼斯金格指明方向。斯金格借机对公司管理架构作了重新调整。2009年2月底，索尼公布重组计划，将索尼规模最大的电子业务分成两块：消费产品及设备集团，包括电视、录像设备、数码相机业务，这是需要降低成本的业务部门；网络化产品及服务集团，包括游戏和产品，还包括个人电脑和移动电话，主要是与网络相关的业务。
为了改善成本效率，索尼2009年设立了一个专门从事原材料采购的部门，汇总了之前分散在各个事业部的职能。2009年5月，索尼再次宣布，对数码影像业务、中小型液晶面板、移动电话制造和光学拾音头的运作进行整合，以提高运营效率。同月，索尼每年一次的全球高管会议出台了一个旨在降低21.6亿美元以上固定成本的计划，对全球供应链进行改革：2009年，准备降低20%的采购成本；至2011年，索尼将裁减50%左右的供应商，将供应商数量由现在的2500家减到1200家左右。
2011年3月，索尼官方宣布，把全球业务分拆为“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”两大集团，准备以苹果模式挑战苹果。前者主要包括索尼消费电子与网络服务，比如游戏机、电视、手机、PC、数码影像等产品，以及背后的网络服务平台。后者则包括关键零部件业务，如半导体、电池等关键部件。
放下身段，重磅出击
在经历了2009年大规模的重组计划后，2010年新年伊始，索尼接连重磅出击，一口气发布了包括11大系列的26款液晶电视新品，欲夺回在中国家电市场的老大地位。除了继续保持大尺寸的攻势，索尼还调整了策略。
一方面，推出了在价格上颇具优势的入门级液晶电视，这令市场颇为震惊。素来强调高端定位的索尼这次选择了在入门级产品落子，26英寸、32英寸液晶电视均在新品之列。事实上，在2010年元旦前后，索尼不到3000元的小尺寸电视新品就悄然上市。另一方面，索尼率先在中国市场展示了3D产品，将3D与蓝光作为下一段竞争的法宝。
斯金格对3D寄予极大的期望：正是在10年前，索尼正式迈出3D技术的探索步伐。他最希望看到，他将索尼带入3D时代，而索尼则将全球消费电子行业带入3D时代的局面。
打破传统，新人当家
关于索尼的企业文化，斯金格去年表示：“现在，独裁者的时代已经过去了，是时候分享人们的经验了。”事实上，索尼可能从不缺乏创新，缺乏的是对创新的商业化。而这种断层很大原因是因为索尼过去封闭、守旧的做法和企业文化。
IBM前董事长郭士纳就曾指出：“索尼最根本的问题，坦率地讲，既和电视业务无关，也不在于PS3是否能够准时发布。”在他看来，索尼最根本的问题是变革企业文化。
索尼首席改革官贝利把当前最重要的工作精力放在了改造企业文化上，他坦言，守旧的企业文化让索尼行动迟缓——缓慢地推出产品、缓慢地做出决定、缓慢地创新。为了解决企业文化中的“筒仓”现象，斯金格成立了五个公司级的委员会，它们打破了原有的垂直结构，可以横跨所有业务部门，以更高的视角协调企业内部各个产品公司，做好顶层设计。或许，只有斯金格这位首位非日藉CEO—— 一个天生的“叛逆者”，才敢于打破传统，求新求变。加上他是一个外国人，能够做到“当局者迷，旁观者清”；能够看到隐藏在索尼企业内部的许多深层次问题，而土生土长的日本人是难以做到这点的。
此前，索尼拥有永远保留创业元老和各项业务的传统，很多业务即便亏损也被保留。现在，索尼公司将这些亏损业务全部剥离，同样清理出去的还有一批 60 岁至 80 岁的工薪族。这批高管退休后，被授予“顾问”头衔。这一传统是由索尼公司创始人设立的。这些顾问过去每人都配有秘书、专车和司机，最糟糕的是，他们还有能力干扰决策，并且在实干者面前放马后炮，如今，不会再有这种情况了。
让年轻人在索尼公司成为主角，是斯金格企业文化改革方案中的关键之处。但这并不容易。长期以来，索尼员工要苦守很长时间才能做到高位。当斯金格提升一位高级经理时，此人竟然犹豫了，他说： “可我只有 48 岁。”对此，斯金格大吃一惊。“你在谷歌绝不可能听到这样的回答”他说。问题是，索尼公司“有许多 50 来岁的员工，他们并非不能胜任自己的工作，可他们是生活在数字世界中的模拟人物”，斯金格解释道。“我正想方设法解决这个问题。这可不是什么随随便便就能处理的问题。”他更愿意以自下而上，而不是自上而下的方式激发公司的活力。“我一直努力做的就是要激发一场内部革命，”他说。“我们必须找出办法，打破坚冰。”斯金格提拔了4位较年轻的管理者负责索尼公司重组后的两大业务集团，这4人中，除一人56岁外，其他人都不到50岁，他们都曾有海外工作经历，能说流利的英语。而在日本的企业文化中，40-50岁的管理者绝对属于新生代。
转型背后的故事
自从1989年收购哥伦比亚电影公司以来，尽管走得步履蹒跚，数次跌倒，但索尼却始终坚持最初的信念，即网络时代的融合。作为家电行业曾经的冠军领跑者，人们出于对这家如此“固执”的曾经辉煌的公司的尊敬，或许应该对索尼的转型的尝试投以更多关注的目光，而不是急躁的逼问或者讽刺，包括前任CEO 出井深之最早于1999 年就推出的重组计划在内的所有改革举措，可能都还不足以真正改变索尼公司。
索尼可能比外人更清楚自己的问题在哪里。正如斯金格所言，“危机来临宛如上帝送来的最好礼物，因为我终于有机会真正重塑这个公司了。”对于索尼，现在的危机既是挑战，又是机遇，或许，机遇大于挑战。
斯金格曾表示：等他退休了，会通过博客，最终说出他一直想说的话。也许，到那个时候，人们会更清楚地了解，在这个巨人公司的转型冒险经历里，曾经发生过怎样不为世人所知的惊心动魄的故事。
