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作为“刷卡一族”，王建和他的同事们每次都为去银行缴费发愁，房贷、车贷、水电煤气费……哪一样都要亲自跑去排队，而且都不在同一家银行。
“拉卡啦”的出现解决了这一难题。2008年下半年开始，4000多个“拉卡啦”便利支付网点开始出现在他身边的很多连锁便利店内，信用卡还款、公共事业缴费都可以通过设在店内的自助终端机上刷卡完成。除此之外，拉卡啦还与支付宝联手，正式推出“网上购物，刷卡支付”电子商务支付模式。王建喜欢在网上购物，但付费的安全问题又让他感到担忧。拉卡啦“刷卡支付”服务推出后，王建只要持有一张带有银联标记的银行卡，找到身边任意一个布设在连锁便利店里的拉卡啦便利支付网点，就能够为网上购物时使用支付宝交易的账单付款。
与此同时，上海、深圳、广州等全国15个城市中，多达1.5万多家连锁便利店内都装上了“拉卡啦刷卡终端”，许多像王建一样的“刷卡族”已经开始享受到这项新的便民金融服务的便利与快捷。
找到契合点
拉卡啦（北京）电子支付技术服务有限公司定位于专业的便利支付服务商，公司创始人是有过多次创投经历的孙陶然。2005年初，从恒基伟业隐退赋闲三年多，当孙陶然再度出山决定要在金融服务领域创业时，当时的金山软件CEO雷军和联想投资立即为其注资200万美元。
“当时只是看好金融服务领域，并没有具体项目。”孙陶然笑称，联想和雷军敢投资就是相信我这个人，他们觉得我能做成这件事。
其实在2004年底孙陶然对金融服务市场就已经有了初步的判断，银行排队难不是因为人越来越多，主因还是人们日常生活所需要的金融服务越来越多，拉卡啦作为第三方金融服务提供商，服务的方向一是电子商务的支付，二是把原来需要在银行营业厅排队做的事情“揽过来”。
电子商务将是未来的发展趋势，相应地生活中面临的支付问题会越来越迫切，那么符合中国国情和老百姓生活习惯的便利金融服务将会成为市场所需。在拉卡啦智能刷卡终端上，消费者使用任意一张带有银联标记的借记卡或信用卡，就能够实现为信用卡还款、公共事业缴费、手机充值，实现包括网上购物在内的诸多金融支付服务。
“在支付方式多元化的今天，一般消费者的支付可选择方式会用现金、卡和数字，目前中国人还停留在第二种方式上，第一种不方便，第三种不放心，基于这样的考虑我们最后确定了刷卡支付。现在来看是正确的，非常受欢迎。”孙陶然说。
2006年，中国银联和中国电信共同推出固网支付服务。银联市场推广负责人找到孙陶然，希望他能将这种昂贵的智能刷卡机做到像当年商务通一样火。正是这个机会促成了“拉卡啦”的诞生，开发出一套完善的电子账单支付平台，与当当、携程、淘宝等电子商务网站合作，推行“线上消费、线下刷卡”的创新模式。
“在中国，网上支付还是一个瓶颈，很多消费者还很难接受，拉卡啦模式的最大价值在于确保最终用户的安全性，可以证明卡在现场、用户在现场进行完整的交易认定。我们看到了这个行业的机会。”孙陶然说。
“真正开始建立渠道是2007年初，渠道推广速度非常快，便利店在浙江、江苏、广东、上海等地非常发达，24小时提供服务，但北京市场的发育相对差一些，所以前期为网点选择增加了难度。”2008年一年时间，拉卡啦在全国迅速扩张网点，他们的目标是在2009年覆盖全国80%以上的经济发达地区。
高筑墙，广积粮
最初的“拉卡啦”名叫“乾坤”，有一次孙陶然和王志东一伙人吃饭，王志东提建议说：“你做便利支付服务得起个好名字，‘乾坤’不好听也不容易记，干脆叫‘拉卡啦卡’吧。”
“确实，上海人称刷卡为‘拉卡’，如此演绎之后就成了现在的名字——拉卡啦。”孙陶然说“拉卡啦”这个名字轻松好记，“老外不会讲中文，但会发‘拉卡啦’的音”，去域名注册时发现已经有人注册了，后来从一美国人手中花钱买了过来。
拉卡啦的盈利主要来自各项便利支付服务的服务费。“当然，目前的确有很多项特色服务还是免费的，将来还会推出更多的服务，自然也不排除会收费的可能。我们的这项服务，单笔交易收入非常低，还要和银行、便利店分，所以肯定需要达到一定量，一个城市至少要有上百万用户。
第二部分收入来自增值收入，比如网上销售转移到线下销售。“好在股东并没有给孙陶然限定盈利时间点，这样拉卡啦能更扎实地打基础。
“先投入，我个人预期是再投入、培养两年。”孙陶然说，“某种程度上，品牌是熬出来的，无论创业者还是投资人，需要的是耐心。”
虽然成立时间并不长，但拉卡啦有着清晰的商业模式和核心竞争力。
“核心竞争力首先来自于理念，是我们所信奉的理念。我们希望为消费者提供家门口的便利支付理念，与实际应用结合形成了我们的核心竞争力。”孙陶然说。
拉卡啦并不是第一家做此业务的公司，早些年在一些城市就已经出现了类似的企业，但业务模式都不清晰，比如可以刷卡充值、交水电煤气费，但只是某一局部区域的某一部分业务，而拉卡啦所构造的系统是基于电子商务系统之上，去构建全国性网络。
“相比之下，拉卡啦目光看得更远一些。现在来看还没有同行进入，这也是我们的先发优势。”对于今后可能出现的市场竞争，孙陶然显得很大方，“我们希望有更多的企业进入这一行业，这样就可以与拉卡啦实现平台对接，业务网点、联网通用，大家实现平台共享。只有这样，老百姓才能养成这种刷卡支付的习惯。”
来自中国互联网络信息中心（CNNIC）的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2008年6月底，中国网民数量达到2.53亿人，网上购物网站的月度覆盖人数达12022万人，网络购物以跨越时空、方便快捷、全天候服务等特点，成为广大消费者传统线下购买的有力补充。
“中国的市场非常大，仅拉卡啦一家远远不够。”孙陶然说，从拉卡啦的业态模式来看，这一模式在台湾地区及日本等地已非常发达，日本有6万多家便利店，台湾地区也有两万多家，几乎是百步以内就有一家便利店。拉卡啦的口号就是“百步以内解决生活所需”。
拉卡啦的第二个核心竞争力来自于渠道建设。“相对于商业模式、资金力量等，渠道资源是最为稀缺的，因为便利店就那么多，正所谓渠道为王。”
规模效应是拉卡啦的第三核心竞争力，“只有把规模做大，整合能力才能更强，渠道也更广，叠加的业务方式就越多，也更好开展。”
学会做减法
核心竞争力背后靠的是人才、资本作支撑。在团队构成方面，拉卡啦有两个基础，一部分来自孙陶然在商务通时期的老部下；另一部分是拉卡啦创业伙伴在金融方面的“圈子人士”。孙陶然笑称拉卡啦团队是“商务通+金融人士”的组合，“现在华东、华南大区总经理都是金融方面的人士。”
让孙陶然感到欣慰的是，拉卡啦的团队文化比较好，战略是双向沟通中形成，战略模式、作业流程很多是自下而上形成。
“刚开始做时，我们会找银行专家咨询，两年下来我们发现已无人可咨询，团队里的人就是专家。”孙陶然说，拉卡啦高管团队现在俨然一副专家“范儿”，做事认真专注，“在一起三句话不离业务，另外这个团队很负责，勇于承担责任。公司战略、作业流程都是他们先提出来，之后大家一起讨论。”
之前在做三年规划，孙陶然没想到的战略要点高管们便先于他之前提出来了，这让孙陶然很得意，“公司运营方面基本不用我怎么想，他们的想法就是我想要的。”
这样看来，拉卡啦在“搭班子”方面算是找对了人。在朋友、同事的眼里，孙陶然“很仗义”，“够朋友”，大家有困难都愿意找他帮忙解决，所以在高管人才方面，孙陶然几乎没怎么费力，身边就多了一群“智囊团”。
“无论搭班子还是找投资，一定要先让别人信任你，让别人借你的力去做事。这也就是为什么前些年同行业公司没有做起来的原因，大家都想借别人的力做自己的事，玩‘空手道’游戏，肯定是一团散沙，难以形成合力。”
“我在团队中起到的作用就是归纳总结。”对于个性强势的孙陶然来讲，此前经常担心会因为自己的强势会扼杀高管们的想法，可事实上，“我想扼杀都扼杀不了，大家主动性很强，而且他们的观点非常正确，我无法反驳。”
某种程度上，初创型企业的成败取决于其业务是否专一，从一些失败企业的案例中也可以看出，能否抵御住诱惑是决定企业更好生存的因素之一。在这方面，拉卡啦放弃了很多“看似可能”的成功，也正是这样的放弃，才成就了拉卡啦今天的专注。
“刚开始时，高管团队经常为业务模式争的面红耳赤，大家各执一词，都试图说服对方，比如便利服务体系的终端在哪里，有的人说在便利店前台，也有的说在用户家里……哪些是拉卡啦能做、该做、又符合战略发展方向的，这里我们有自己的看法。对我们而言，最容易做的是把这一模式卖到千家万户，因为当年我们把商务通也卖到了千家万户，但最终没有这么做，选择了进入便利店。”
每当高管们的思想摇摆不定时，唯一的选择就是放弃。
孙陶然说，这些年放弃了很多类似的业务，“在这个领域可做的事情其实非常多，个人用户、个人银行、商户、店铺等，我们服务的每一个对象，都有很多期望。有的期望确实能在短期带来收益，但和公司主业背道而驰。每当这时就要面临选择，是眉毛胡子一把抓，满足所有的期望还是专注于某一领域，这是在前期我们经历最多的。”
在管理细节上孙陶然也并非“大撒把”，公司的一些规章制度都是他一手制定。
“我们组织机构的调整很快，此前基本上每半年就要做一次调整。企业初创期的管理风格就是创业者的性格，当业务模式成型了，已经很清楚该怎么做了，这时就该建立流程。”
让孙陶然庆幸的是，当下经济危机对他们影响很小，一方面是拉卡啦的模式找准了消费者的需求，“大家都需要这样的刷卡形式，所以企业”身体素质“没问题”；另一方面在于经济危机到来前拉卡啦就有所准备，储备了超出需求额一倍的资金，我们自己笑称这是“穿着三层棉袄过冬”。
2008年6月之后，拉卡啦开始构建未来公司的整体规划，“明年要继续拓展渠道，把网点做得更好，同时延伸产业链，强化服务质量，比如店员的态度、客户体验等。”
在公司战略方面，孙陶然表示，“拉卡啦要反复思考战略，即企业到底在做什么，然后分几个步骤，通过什么路径达成目标。公司可以有很多方向和模式，但只能选择一条路去走，理清思路，舍得放弃一些不相关的东西。第二是强化内部流程，选择合适的人进来，淘汰一些掉队的人。”
调整心态
有过三次辉煌创业经历的孙陶然对公司什么阶段该做什么事一目了然，他认为，CEO需要具备的一个能力就是掌控公司的发展节奏。
“什么时候加速，什么时候该刹车……有时可能是一种感觉，但多数都是凭经验、对行业市场的理解再加上自己的判断。”孙陶然在公司高管会上常说一句话就是，公司做不好是高管的责任，工作做不好才是员工的责任。
据说所有员工都对孙陶然心存畏惧，“我也不清楚为什么怕我，平时我和基层员工接触的很少。”做商务通时孙是“二把手”，全国的代理商都怕他，但他觉得平时也没怎么对下属发过火，最后想了想，孙陶然说，“可能我这个人要求比较高，眼里揉不得沙子吧。”
做过“大生意”的孙陶然在运作拉卡啦时，最大的挑战是调整心态。孙陶然此前亲自运作过的项目有当年北青报《汽车时代》和恒基伟业的商务通，蓝色光标和生活速递是他和朋友一起投资的两家公司。
在他看来，这几家公司确实比较成功，“从运作很大的项目并取得成功后，调转身从头开始做小事，确实很难。”
对此，孙陶然经常开玩笑说在商务通每次签字决定的是几百、上千万的支出和收入，而在拉卡啦草创时期签一张单子只有几千块钱。“这种落差很大，以前自认为一直在花大钱做大事，现在一切都要从零开始，这的确是一个挑战和调整的过程。”
这种心态表现在管理方面就是过程感差、急躁，总期望短期就有结果，同时又觉得自己无所不能，同一时间推进几个项目，自认为凭资源和能力可以同时做好几件事。刚开始时，孙陶然并没有太强的意识，旁观者清，下属经常旁敲侧击道：虽然拉卡啦以后会很大，但目前还很小，所以操控上要按照小公司模式去运作。
投资人雷军后来对孙陶然透露说，“其实我也看到了你这种心态，只是不好意思直说，那样显得不尊重你。”
早些年在商务通卖的大红大紫时，孙陶然的自信心得到了极大满足，获得巨大成功后，反而变得不自信了。孙陶然把这一心态归结为做管理的境界，即“越往深走越觉得博大精深”。
“在北青报和《生活速递》时是媒体平面广告，都是在做乙方市场，从商务通开始是做甲方市场，刚开始商务通确实取得了很好的成绩，但从第二年开始，我忽然觉得自己对营销其实并不了解，变得越来越不自信，新产品出来后开始怀疑市场定位是否准确、对渠道拓展信心不足……一段时间以后又变得自信起来。”
孙陶然认为这是一个螺旋式上升过程，“因为当时的盘子太大了，有点像聂卫平当年所说，开始学围棋时感觉自己很聪明，中日围棋擂台赛十连胜时觉得自己是个高手，但越到后期越觉得才初入门。”
除此之外，做好成本控制也是他要去面对和习惯的，当前拉卡啦员工数量在不断扩张，业绩也在以每年10倍的速度递增，“在预算和人员编制上，这时最容易放松，每个分公司放松一个人员编制，全公司就多了几十个人，所以要简单高效。很多企业就是在公司快速增长阶段，过于乐观失去控制，我现在每天都提醒自己。”
几次创业过后，孙陶然悟出CEO所需具备的特质：
胸怀。CEO最容易犯的错误是跟副手比高下，总想证明你比副手高明。CEO要知道自己该干什么，知道什么人能干，有能力把这个人找出来并让其开开心心把事做了。
坚强、有韧性。一个组织里所有人遇到困难都可以后退，唯独CEO不但不能后退还要向前。
思路决定出路，保证思路清醒，航线清楚。
