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在PPG工业公司，王玉娜的晋升有着“火箭般的速度”。2005年1月加入PPG涂料（天津）有限公司时，她担任天津工厂和中国区一个技术部门的人力资源经理，一年后提升为中国区人力资源总监，2009年1月起，她还同时负责亚太区三个业务部门的人力资源工作。
这样的速度就连她自己也颇感吃惊，每晋升一次，都会担心，自问“是否准备好了”。这时上司总会适时地出现在面前：每一次当你开始一项没有准备好的工作时，都证明你在成长。公司愿意将职位给一个还没完全准备好，但很有发展潜力的人。
显然，王玉娜就属于“有发展潜力的人”。
上司服务下属
第一次做中国区人力资源组织架构图时，王玉娜将下属放在了最顶端，最底层才是人力资源总监，这一“倒金字塔式”的组织架构图让她的上司——亚太区人力资源总监杨世豪很迷惑。王玉娜解释说：我要努力扮演好帮助员工成长的角色。
在王玉娜看来，团队中每一位上司都有责任和义务帮助员工成长。“我关心的不仅仅是员工怎样把当下的工作做好，还关注更长远的职业规划，你将来可以做什么，你愿意做什么，我能帮你做什么……用一系列的方式帮助他达成目标。”
年初，王玉娜会和每一位下属沟通，了解真实情况，询问其未来五年的工作兴趣。“比如我的下属希望未来去做销售，但其最终目标还是希望能回到人力资源岗位。我会同他的经理去谈，为他创造做销售的机会，并帮助他了解、接触销售工作，在技能方面提供便利。”
“当下属做的是一件会给公司带来结果的事，我会在我的权限范围内提供给他资源、工具方面的支持，至于怎么利用，那是他的事，我只关心原则与结果，过程任由发挥。”王玉娜经常对下属说的一句话是：希望你们把我当成仆人，有需求就提出来。
当年王玉娜的上司也是用这种方式影响着她，在她刚上任时，需要增加人手，需要咨询公司帮助做一些项目，只要她的计划足够详尽，公司就会很快给出回复。这样做的一个前提是，工作中所有的想法、创意都来自于员工本身。
这一切都是为了让HR更多去理解和关注公司的商业模式，从业务的角度去发现、解决问题。“我们经常说‘HR要成为公司的战略伙伴’，如果不懂业务，谈何伙伴？多数的HR从业者都能理解这句话，真正做到的很少。”
在PPG有一项“入职经理破冰计划”，新经理到任后，下属会有很多猜测，比如员工会猜他工作的风格、个人喜好等，所以新经理上任后，人力资源部通常先要向下属提出的七个问题，问题包括对现在的经理了解多少、有哪些不知道但很想知道的、你的团队面临什么挑战、他做你的经理你有什么担心，甚至包括经理个人的性格、家庭等方面，之后要求新经理一一回答。员工也会问一些很八卦的问题：你到中国工作是被逼无奈吗？你是那种特别喜欢发邮件的经理吗……提出这些问题时，经理不在场，只有该部门和HR的人在场，之后经理面对部门员工公开回答所有问题。
“这是为了让下属更好地了解上司，为今后的工作‘破冰’，同时也能让下属站在上司的角度去考虑问题，清楚一项指令产生的过程。”王玉娜说。
聪明地工作
PPG在中国区有9家分公司，2800多名员工，加上合资企业共3800人，“人力资源部只有25人，所以要聪明地工作。”王玉娜所谓的“聪明地工作”是要HR有前瞻性地工作，为平衡近期和长远利益工作，了解内、外部客户的需求，做重要的事，有计划性、预防性地工作。
“下属经常和我抱怨‘忙’，我就让他们把所有的工作都列出来，做减法，有哪些工作是当下不需要去做的。”
“服务也要围绕业务去做，在业务部门最需要的时候及时伸出援助之手。”但这句话说起来容易，做起来却很难，王玉娜要把人力资源部做成企业里面的“企业”，这样“HR不会被人指责只会花钱，不会挣钱，另外对话的地位也会改变。其次HR的思路也会不同，用做企业的观念来做事，能够推动公司业务部门的发展。
王玉娜是看重结果的人，她希望自己领导的团队能想在领导前面，走在部门前面，有前瞻性地开展工作，而不是被别人推着走。以招聘为例，以往招聘部门只有等人力资源部的招聘计划出来后才开始招聘，导致的结果是每年HR都要收到各方业务部门的投诉，埋怨人力资源部动作慢、工作没有效率。
王玉娜将各部门的各项指标都进行了量化，如招聘速度、招聘周期。此前每一个职位的招聘周期都要60天，王玉娜要求针对不同岗位缩短周期。这就要求HR主动出击，提前制定人才发展计划，年初HR要参与业务部门的计划，了解业务模式，知道业务部门需要哪些人员，针对这一年可能出现的岗位需求提前招聘；其次还制定了岗位继任计划，每季度审核一次，从中寻找招聘需求；第三是进行长期的人才储备，通过与高等院校合作，进行有针对性地培训。一旦岗位需要这些人就会随时补充进来。
这一系列的措施执行后，人力资源部的工作变主动了，招聘也不仅仅只为满足现在的人员需求，而是为了将来业务的发展。
了解客户
HR不但要了解自己公司的业务，还要了解客户。王玉娜倡导HR主动去了解外部客户，“公司的最终目的就是为客户创造价值，仅通过内部员工去了解客户只是一种间接的行为。以销售为例，我们知道销售人员对HR提出的要求也就是客户对销售提出的要求，比如处理客户投诉的速度，为什么要这么快地做出反馈，是因为客户对业务人员提出的要求就很快。人事部也如此，当你设计出销售薪酬体系，也要把客户的因素考虑进去。”
在王玉娜看来，人力资源工作分两部分：一为战略，即生意；另一为服务。外企的战略都由总部制定，是变不了的，所以作为HR来讲，要让团队明白公司做的“生意”是什么，然后带领团队一起做，这也就是HR的战略伙伴地位，“要在第一时间了解公司的商业战略变化，制定出有相关导向的政策，这需要有一支很强的人力资源团队，需要被业务人员接受认可。”
人力资源部所做的一切都要围绕公司的“生意”进行，即使有些工作看似与“生意”毫不相关。
“对于HR来说，没有什么比拿到第一手的客户需求资料更重要的事。”王玉娜要求HR每年至少亲自去拜访主要客户一次，参与主要的谈判、销售部门的会议等，“我反对人力资源部闭门造车。”
现在王玉娜团队里的HR都有这种习惯，主动参与业务部门的会议，在会上直接了解业务部门的需求，同时和他们一起商讨人力资源方面的工作。
在下属眼里，王玉娜属于那种个性强，做事风风火火，“一提工作就两眼放光”的人。甚至有的员工会直接对她说：“你做事非常快，这给了我们很大压力，甚至不敢去打扰你，和你聊天。”
上司对她的评价显然要理性的多，“她能够立足对组织精到的理解，把HR工作对于业务部门的独特价值充分展现，并且以很强的沟通能力说服有着各种不同文化背景、知识背景的对象。”
“我和员工之间也常有争议，不过有意见他们会直接提出来，比如有时会对某项工作提出异议，我觉得我们不应该去做这件事，我觉得这件事没有价值……”遇有这样的情况时，王玉娜多数情况下都会放下手里的工作一遍遍去沟通，“直到说服他们。”
对话王玉娜
《首席人才官》：这三年来你所带领的人力资源部发生了哪些变化？
王玉娜：PPG的人力特点是系统很简单，但很有效，强调执行。三年里，我让我们的团队树立了信心，是通过业绩带来的。大家觉得在HR部门是受认可的。第二是每个HR越来越了解自己对业务部门的作用，认识到HR部门不是独立的职能部门；第三是HR部门与业务部门相互支持、学习的系统建立起来了，很多HR部门走出去与业务部门成了很好的伙伴。
《首席人才官》：你觉得HR怎样做才能“更关注生意”？
王玉娜：首先作为HR管理者要给员工创造条件，并告诉他们通过什么渠道、用什么方式去理解公司战略和业务；其次是HR要有前瞻性，人力资源应该是离企业战略最近的部门，这对HR来说也是近水楼台；最后要培养HR主动学习的欲望，从工作实践中汲取业务知识。
《首席人才官》：你怎么评价PPG这家公司？
王玉娜：加入这家公司前，我曾接触过两位从PPG离开的人，他们跟我说这家公司很忙，很务实。后来他们说的这些都被一一印证了，PPG的确是一家强调速度与执行的公司，这点和我的性格很相符。我觉得大家之所以愿意在PPG工作，是因为这里有一批年轻的人，并非年纪轻，而是心态年轻，平等、随意，踏实做事，没有太多层级观念。这要归功于它的企业文化，当你为公司、部门做了一些事，你马上就会得到认可和鼓励。这种认可会让员工觉得员工在公司有价值，因为我的存在，会让我的上司、下属在工作上更成功。PPG强调员工要有工作热情、工作高效，大家都在拼命工作、拼命享受生活，所以在这里你看不到年龄的界限，PPG有很多年轻的管理人员，都是从基层提拔上来的。
《首席人才官》：如何定位自己以及所领导的团队？
王玉娜：一是“技术专家”，我们熟悉各种人员管理及发现培养人才的工具及应用，能为业务部门提供适用的工具，并帮助他们用好这些工具。
二是战略伙伴，了解业务发展需求及员工个人发展需求，帮助经理了解本部门的长期短期的人才需求，发现内部人才，选择合适的方法培养内部人才，创建高效能团队，推动业务发展和员工个人的职业发展。三是经理领导力的培养及帮助新经理迅速融合进团队方面的“引擎”。
《首席人才官》：你挑选员工的原则或标准是什么？
王玉娜：我们招聘的员工是那些能适合公司文化的人。能够主动做事、有责任心、创新精神的人在PPG很容易成功。在PPG工作永远不会担心无事可做，你只要告诉公司你要做什么，需要哪些资源和帮助就足够了，公司每天都会给你惊喜。
《首席人才官》：会有意去选择或搭配你的团队吗？
王玉娜：我不会刻意去搭配。在招聘这个团队时，我希望是开放式的思维，不会受条框限制，只依照岗位去选人。我不抗拒和我风格一样的人，所以这样的结果就是多元化的团队。
《首席人才官》：“勤奋但不够聪明”和“聪明但不勤奋”的员工，你更喜欢哪一种？
王玉娜：两种人都喜欢。这两种风格的人在我的团队都有，而且都很成功，我希望HR部门多元化，另外我做事很快，我希望找到和我性格相反的人。关键在于你怎么发现并运用他的长处，比如第一种员工优势是做事比较慢，但风险相对较小，你可以依赖。第二种员工会有一些新点子，带动整个团队去走捷径，但风险较高。
首先要发挥员工的长处，而不需要他们去弥补短处。其次要把合适的人放在合适的位置，需要对员工特别了解。
《首席人才官》：平时的时间是怎么安排的？
王玉娜：每天工作10个小时很正常，周末有时也会工作。刚开始时是忙而无序，工作时间是一样的，但很盲目，不知道做什么。现在工作目标更清晰了，忙而有序。
《首席人才官》：现在关注最多的是什么？
王玉娜：了解公司发展前景，其次是人才的培养，包括本土化的员工培养。另外1月1日开始，除中国区外，我还会负责三个亚太区的业务部门，这三个部门都会面临人才的发展。对于员工技能储备、提升员工素质等，PPG全球学习与发展部有一个口号：“我们的目标是帮助你成功”，这是HR部门要做好的，我再补充一句就是：“我们的目标是帮助企业成功”。
