大午的“熟人社会”

　　做董事长时孙大午统领2000多人，现在他做监事长，只管两个人：一个是董事长，一个是总经理。

　　孙大午现在的身份是“河北大午农牧集团监事长”——“这是个‘虚职’，其象征意义大于实际意义”，孙大午笑着说自己每天的工作内容主要是看书、读报、学习英语、受理员工投诉。

　　当然，孙大午并非两耳不闻窗外事，“大午集团每天发生的大事小情我都看在眼里，记在心里，只是不说而已。”孙大午又笑道。

　　“私企立宪制”

　　2003年6月，大午集团董事长孙大午及多名核心高管因“非法吸引公众存款”被羁押，公司上下人心涣散。在狱中，孙大午委托当时的副总经理刘平出任代理总经理并全权处理集团事务。

　　刘平是孙大午的侄女，初中毕业后便进入大午集团，从最基层的饲养员做起，此时的大午只有几间土坯房建成的鸡舍，员工不过百人。凭着自己的认真劲，之后的刘平一步步升至副总。

　　将生产销售陷入无序，管理一团混乱的大午集团交于一女子之手，孙大午是做过一番深思熟虑的。

　　也许，“奉旨”上任的刘平并没有力挽狂澜之举，但其临危受命的角色使她赢得了多数员工的尊重。2003年底，在孙大午出狱后实行的“私企立宪制”选举中，刘平众望所归地当选集团总经理。

　　所谓“私企立宪”就是集团设监事会、董事会、理事会，将企业的所有权、经营权和监督权分开。孙大午和妻子拥有企业的产权，后代世袭，接受由家族成员组成的监事会对董事会、理事会进行监督，但无权决策；由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的战略、管理等决策权，但无权干涉经营；由分公司“一把手”组成的理事会执行董事会的决策，行使经营权。整体组织架构是公司由监事会、董事会和理事会组成，共同制定一部企业内部的“宪法”，以确定和保障实施企业的这些规则。

　　按照规则，董事任期两年，董事长和总经理任期4年，均可连选连任，董事长和总经理还可分别提名配备若干副手。候选人通过自荐和5人联名推举产生，候选人必须是在大午集团工作3年以上的员工。

　　“2006年选举董事时，推举上来的候选人有78名，实际入选的有26名，由监事会将这26名候选人的材料进行整理，分发至507名有选举资格的人手中。这26位候选人可以通过请客、演讲等形式拉票，经过10天的酝酿，最后选举产生13名董事，然后再从这13名董事中选出各分公司经理。”孙大午说，大午集团的董事会成员由17人组成，除去董事长和总经理外，每届董事会的13名成员要换掉4名。董事长和总经理各有1票加权票，总票数为19票。

　　董事长和总经理要执行监事会的决策，所以高层不能仅凭票数说话，他们的决策能力和执行能力需要综合评定，“三长”（监事会、董事长、总经理）的决定占到6票。

　　“完全能做到公平选举。前两届新增选的4名董事中有3名我都不太满意，但是员工选举出来的，我也只能服从决议。”谈到选举的公平性时孙大午如是说。

　　“私企立宪制”是他经历变故后做的第一件事，“当时出来后我不干了，谁能干？让我儿子接班，但他觉得做起来很吃力，不想干。”出狱后的孙大午不再像以前那样固执、张扬。也正因此，他才有了更多的时间去考虑大午集团今后的路怎么走。

　　“至今，我还没看到第二个尝试‘私企立宪制’的企业。”孙大午很得意于自己的这一创新，他认为这是广泛民主、中层民主和高层民主三者的结合，既有借鉴又有创新。

　　角色转换

　　没当总经理前，刘平主要精力集中在生产与销量上。当选总经理后，她一方面既要考虑生产销售，还要制定集团长远规划、与下属做好沟通、融洽集团内外关系等，这让刘平感到了压力，“以前是董事长孙大午在台上唱戏，我们在下面看。现在角色换位了，主角是董事长以下层面的人，监事长只负责看戏，偶尔会指指点点挑些毛病。”

　　角色转换后，监事会、董事会和理事会的责权利看似更加清晰明确，但也会偶有分歧。

　　2006年，集团一名员工拿着1万多元的医药费去找刘平签字报销，恰巧此时集团新的药费报销制度刚刚出台，刘平在报销单据上签字时忘了新实行的制度。签完字后来她觉得药费计算有误，打电话跟员工说先不要去财务提钱，需要重新核算。此时员工已经支出了钱，刘平便要求其将钱退回，“我当时很生气，态度确实有些强硬。”刘平回忆说。

　　放下电话，这名员工便将此事投诉至监事会。孙大午接到投诉电话后，当即找到刘平调查此事。刘平很气恼，“当时想此事正在处理中，还没有结果，监事长干预会影响我工作。另外员工的做法也让我很生气，觉得不应该在未处理完此事就投诉。”刘平当即便和孙大午争吵起来，并写了辞职报告。

　　当日，孙大午便为此事召开董事会讨论，结果是刘平在全体员工大会上检讨并向这名员工道歉。

　　刘平对孙大午的管理方式非常认可，在她看来，孙大午既是长辈又是老师，但孙大午的固执令刘平难以接受。“但通过这件事，我理解了‘三权分立’的真正意义，刚开始时觉得监事会就是个虚位，对集团管理不会起太大作用。”刘平笑道。

　　不可复制

　　按照规则，集团董事会换届选举即将在今年底展开，经过了4年磨合，大午集团的“私企立宪制”也基本步入了一个良性发展轨道。这4年中，许多私企老板、学者、媒体纷至沓来，人们在剖析“大午模式”的同时，试图将“私企立宪制”应用于更多的民营企业中。

　　显然，这是一种只适合在大午生存、不可复制的模式。

　　“几乎不太可能，首先实行这一制度需要从上到下达成共识、认可，包括家族成员的认可。我和孙大午有亲属关系，如果下一任董事长或总经理和孙大午一点亲情关系都没有，这一模式是否还能坚持下去，我现在也不敢预测。”刘平认为，创业者的思想都是开放的，但继任者能否超脱，这些都是未知的问题，“现在孙大午的儿子是企业法人，若干年后如果孙大午不在了，儿子不认可这一模式，怎么办？”

　　在大午集团没有“空降兵”一说，管理权和经营权集中在董事会高管团队手里，按照规定，竞选董事会的人选前提条件是在大午集团工作3年以上，否则员工不认可，纵使新人有很强的领导管理才干，也不可能马上得到升迁，这是一个门槛。

　　刘平说，“‘私企立宪制’的生存土壤其实是一个‘熟人社会’，也就是说你必须在企业工作若干年后才有机会进入高层。”

　　在孙大午看来，“私企立宪”的好处在于提拔任用了一批能做事的人，要想进入高管团队，首先需要认同大午的企业文化和价值观，取得员工的信任。

　　“为企业的所有精英人才提供了一个平等竞争的机制，人人都有机会进入最高决策层。公司有很多元老，如果落选，是能力问题，也会心甘情愿。这项制度解决了企业一些深层次的问题，如家族的矛盾和元老的矛盾，而且把每个人的积极性都调动起来。

　　“大午模式”在当代民营企业中不能不说是个典型，它为民企特别是家族企业的管理提供了一种新的尝试和可能，但其中的问题也显而易见。

　　一方面看来，大午给了本土人才极大的成长空间，这使得企业管理驾轻就熟；但从长远发展来看，这样的制度也阻碍了企业的发展，“熟人社会”往往将真正有管理才能的人拒之门外，陌生人短期内融不进来。

　　“大午每走一步都是实践的过程。这一制度的好处在于企业稳定发展，弊端是发展速度稍慢。”刘平说。

　　发展的慢些、再慢些

　　地处河北省徐水县、占地2000亩的大午集团与徐水县郎五庄村臂毗邻而居。现在的大午集团俨然一个大合作社，这里有在国企都不多见的职工浴池、服务社，还有托儿所和幼儿园。在大午食堂，员工花5毛钱就可以吃到两荤一素的套餐；一个月交2元钱，可以拿2万元的医保；员工结婚，困难户可免费享受70平方米的住房，如果嫌小也可以买大午集团的商品房，4.5万元买100平方米，集团补贴1.5万元，房产归员工所有。

　　2007年，集团收入2个多亿，纯利润占4%左右，公司业绩平均增长30%.大午更没有先进的管理工具，甚至连人力资源部都是去年刚刚成立的。确实，对于这样一个有着2000余名员工，走多元化经营之路的企业来讲，大午集团发展的速度并不快。

　　但这似乎并不影响大午人的干劲，饲料厂门前排成长龙的送货车、孵化车间忙里忙外的工人、大午技校传出的阵阵读书声……这一切都容易让人联想到大午集团的将来，联想到每个大午人都生活在“桃花源”似的环境里。

　　“成本上涨使得利润降低，而我们企业如果想要留住人，就得提高薪酬水平，这又削弱了一部分利润，这些都是导致大午步子迈得不快的原因。”刘平对此表现出了隐忧，大午集团地处河北徐水，集团员工大多来自本地或周边村镇，很难吸引到一流人才，唯有提供有竞争力的薪酬，方能留住人。

　　大午集团员工平均工资是1000元，这个薪酬价位略高于保定市居民最低生活水平，所以从某种程度上讲，大午要想吸引徐水周边地区的农民进厂并不难，“要想长足发展，就不能算计工人工资，企业盈亏与降低工人工资无关。”

　　集团的发展速度与目标始终没有偏离最初孙大午画的那个圆，他给大午集团定的调子是“不做快公司”。

　　“搞企业，我的经营理念跟别人不一样，不急于做大、做快、做强，相反我觉得企业应该做慢，做扎实，甚至不妨做小一点，把它做成百年企业。”孙大午说。

　　“拿得起，更要放得下”

　　孙大午现在基本不插手公司的管理经营，董事会定期召开的战略会议他也只是偶尔旁听或派秘书过去做记录。大午温泉城立项确定投资3000万元，董事会上讨论通过，孙大午只在会后的项目书上签字。

　　“现在正与新希望集团谈30万头养猪场项目，我也只是偶尔发表些看法。少于500万元的项目我不会过问。”

　　每天清晨或傍晚，孙大午都会和妻子刘惠茹在大午集团厂区散步，间或有员工向他反映情况或发发牢骚。“现在员工有话都愿意跟我讲，原来我是董事长时他们不讲真话或是看我眼色行事。现在不一样了，虽然都知道我没权力给他们升职、涨工资，但大家心里清楚我是大午的创始人，我有监督权。所以现在我是和员工站在一队的。”孙大午莞尔。

　　这似乎和董事长时期的孙大午差距很大，“我很严厉的，和底层距离也很大，那会儿公司是集权管理，决策拍板我一个人说了算。现在我离开大午三年五载，大午集团照常运作。”

　　“私企立宪制”最直观的表达是孙大午及其妻子不再具有决策、执行权，无权支配公司财产。之前孙大午也尝试过其他做法，比如方太集团茅理翔传给独子茅忠群和正泰集团南存辉稀释股份的做法，他认为都不适合大午集团。

　　“对资产所有者来说，如果不放心将权力下放，这种制度就行不通。这种制度就是放权，财权、物权都放了，孙大午现在比较超脱。”刘平说。

　　按照孙大午的设想，大午集团的所有权将作为一个整体存在，后代虽然可以继承产权，但是不能分割财产。家族成员“有能力的就去创业”，通过自己的竞争成为企业领导人。“没有能力的就去享福”，每个月从企业领取正常工人1～3倍的生活补贴以保障生活，这样对企业也不会造成伤害。

　　现在，董事长、总经理和各分公司经理组成大午的高管团队，在孙大午看来“他们都是实权派”。

　　孙大午说：“以前谁是老板谁当家，现在是谁有本事谁当家，不管是我弟弟、儿子还是其他亲戚，票数不够就得下台。”

　　“私企不姓‘私’”，孙大午要求每名员工都要抱着做事业的心态，把公司当成家。他举例说，大午温泉城厨师长做菜做得很好，工资从1800涨到2800元，他带来的团队也都涨到了2400元。工资涨后，饭菜质量却大不如从前。在孙大午看来，这就是理念的问题，没有把公司当作家，没有融进来，不是想如何把工作做好，而是想“我在给孙大午打工，他能给我多少钱”……

　　“其实这些都是‘术’的层面，短期内可能有效，我可以给你高薪，但长期来看，还是要回到‘道’的层面上，把自己当作集团的成员、创业者。”

　　在某种程度上，大午集团与河南南街村有着诸多相似之处：免费的住房、教育、医疗……不同的是大午是企业，具有社会化功能的企业，后者则是政府行为。

　　在内部培训上，孙大午经常为员工灌输这种“主人翁”思想，但一些员工并不这么看，他们认为企业所有权在孙大午及爱人刘惠茹手中掌控，不可能易手他人。某种程度上，打工者就是打工者。

　　或许，这也正是大午集团不同于南街村的现实所在，前者的资产是集体共有，而在大午，所有权永远“姓”孙。

　　财不散，人也不散

　　蒙牛集团董事长牛根生提倡“财散人聚，财聚人散”，对此，孙大午却有相反的一套理论——财不散，人也不散。

　　“古语讲‘不患寡，患不均’，这在现代企业中应用很多，不怕奖金少，就怕分配不公。但公平是相对的，不公平才是现实管理中绝对存在的，因为人为去强求公平，本身就是最不公平的。”据孙大午说，大午集团从没有给管理人员发过红包，企业内部的激励机制和分配制度是透明的，是否公正，由员工自己评判。

　　大午集团限定管理人员收入与普通员工的收入相差10倍左右，最高不超过15倍，也就是说当董事长拿到100万元年薪时，要保证让工人拿到10万元。每年11月，各分公司要向董事会汇报当年收入，然后根据本年度盈收情况制定下年度任务，任务量只增不减，增长越多，提成越高。

　　刘平介绍说，公司不会强迫各分公司当年必须完成多少任务，任务量都是各分公司自己报。各分公司经理、厂长除基本工资外，按利润的百分比或利润增长部分的百分比提成，这是一个非常明确的分配制度。

　　大午集团成立20多年来，从没有员工因待遇不公而流失，即便2003年发生了“孙大午事件”，也没有一个人跳槽。

　　财散人未必聚，财聚人未必散。在孙大午看来，当利己大于利他的时候，就要散财；当利他大于利己的时候，就要聚财。作为企业当家人，95%的利润都进了自己腰包，利己大于利他，老板得的太多，这时就要散财，否则员工不服。

　　一个背景是，2003年孙大午三兄弟全被羁押时，企业生产管理陷入无序状态，员工非但没有闹事，各分公司反而主动要求下调工资，包括当时唯一盈利的饲料厂。

　　“财不散，人也不散”看似与“财散人聚，财聚人散”相悖，实则道理相通。

　　“作为大午这样一个上了规模的现代企业来讲，明奖明罚，明规则代替潜规则，让员工参与评判是否公正公平，远比出自一个人或几个人的评判要好得多，这样管理者也轻松得多。”孙大午说。

　　道与术的平衡

　　他反对暴力，甚至反对学生看战争片和动作片。

　　他要求小学生背诵《千家诗》、《三字经》，还在全校推行“母亲颂”等活动，宣扬“孝悌”精神。

　　他骑摩托车轧死一只小鸡，四顾没人，下车在死鸡旁边放两块钱，这是“慎独”。

　　他在大午集团厂区上下贴满了格言：咬着草根奋斗，夹着尾巴做人；做事不虚不假，做人不欺不骗；不得一时之利，不取一时之财；讲仁讲义讲良心……

　　他还建了一座“敬儒祠”，祠内分别供奉孔子、关羽、岳飞。穿过祠堂，后院立有一座孙中山“天下为公”站像。

　　所有这些，都集合了孙大午经营企业的全部精髓要义，他认为企业发展到一定阶段，“管”的概念就可以逐渐淡化了，更多的是“治”。

　　对治理企业，孙大午认为要先“治”人，人“治”好了，企业自然就会按部就班地运转。“高层要用道，用大仁大义的手段去留住人，而非‘管’住他们；中层用儒，作为中层管理者要嘴勤、腿勤、眼勤，没有8小时工作制的概念，甚至做梦都要想着工作；而底层则用法，也就是制度。原则上不要求讲奉献，只要在8小时内负责好自己的本职工作即可。”

　　大午集团不提倡加班，只要不迟到早退就行。“作为员工来讲，是你的要争取，不是你的白给都不能要。比如加班费、工作中的委屈，都可以讲出来。”

　　大午提倡两个字——“容”、“鸣”，容是宽容，对人对己都要宽容；鸣是释放，有了委屈，觉得工作不顺心都要释放出来，不能憋在肚子里。事实上，“私企立宪制”就是把企业管理变成企业治理，这是左手画圆，右手画方的过程，实则也是一种道与术的平衡。

　　“只要有人类，我的企业就不会倒闭。这就是我追求的境界。”一次，在与几位企业老总聊天时，孙大午讲出了这番话。他认为，“很多企业要做大做强，这都是从术入手，因为术就是企业家入道的资量。但钱是挣不完的，形而下必须走向形而上，即术必须要上升为道。”

　　在孙大午看来，道者永生。

　　大午集团走的是一条“鸡生蛋、蛋生鸡”的产业化经营之路。

　　尽管大午集团的步子迈得小，但并不能阻止其尝试多元化经营。

　　溜冰、学英语、聊天、接待来访？？构成了孙大午日常生活的全部。

　　在建的“大午观光塔”，将来，不知孙大午能否站在塔顶俯瞰他的“大午社区梦”。

　　在大午集团厂区，这样的励志语抬头可见。