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这一年来李宁公司的诸多改变，是由于模仿轻资产模式遇到了瓶颈、重新定位遇到困难，其实这也是中国体育用品行业的集体迷茫。通过开店获取增长的路已经走到尽头，未来的路该怎么走？
过去几年，是中国体育用品行业飞速发展的几年，每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展，各大品牌均取得了不俗的业绩，李宁也夺回了市场份额第二的位置。进入2010年，中国体育用品市场增长幅度降至15%，依靠开店提升销售的成长路径已经很难实现。
与此同时，由于世界级的体育资源已经被国际品牌先行占位，所以模仿国外轻资产发展模式的方式也遇到了瓶颈。去年，李宁对其品牌进行了重新定位并开始实施国际化，确定了多品牌发展路径，并对渠道开始整合。但这些重大调整，不但被外界所诟病，而且也没有得到资本市场的认同，股价也因此而大幅受挫。李宁这一年来的改变，本质上是为了突破瓶颈，但方法的缺失也是李宁以及整个体育用品行业面临的集体迷茫。
单纯改变品牌定位不足取
李宁目前在中国的市场份额虽然超越了阿迪达斯，可是其品牌价值与定位却落后于国际一线品牌。从战略的三四法则来看，市场中的前三位无疑拥有竞争优势，虽然李宁的销售额位列第二，可是其品牌号召力却低于耐克、阿迪达斯和Kappa，即使销售目前领先于阿迪达斯与安踏，可是安踏的增长速度非常惊人，与阿迪达斯的微弱差距也非常容易反转。
相比主要竞争对手，李宁并没有占据有利地位。与此同时，国内主要体育运动品牌则采取了不同的定位策略：安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网球运动，匹克定位于专业篮球装备，而Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位，迅速在国内运动品牌中崛起，且在细分市场中竞争优势较为明显。耐克与阿迪达斯面临这样的竞争态势，在国内品牌对二、三线市场消费者教育充分的前提下，已经准备推出中档价格产品，一旦耐克与阿迪达斯大举进入二、三线市场，将对李宁、安踏等品牌造成较大冲击。
在这种竞争态势下，强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要，问题的关键在于这是李宁公司由内而外的一相情愿，没有思考清楚改变品牌定位的实施路径，而仅仅是logo的改变，并将人群定位于90后消费者，指望新消费者将李宁认可为国际一线品牌。从中国品牌替代国际品牌的路径来看，这种替代一般是依靠产品升级与市场不断扩张来实现的，而支持这种替代的一般是技术的升级或者核心能力的提升，而不是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位。
轻资产模式真的适用吗
企业战略定位决定了企业品牌定位，品牌定位也会掣肘企业战略的制定，他们之间存在一个反复修正的过程。李宁公司很早就确定了“中国第一”的战略目标，并确定了模仿超越这条发展路径，而这条路径的关键点就在于品牌，从这个角度而言，李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的。可是当耐克与阿迪达斯走向轻资产模式之时，已经为后来者设置了模式壁垒，这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源，当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时，后来者想通过上述途径实现超越，那将是不可能完成的任务。
李宁在模仿超越市场领导者时，太过于关注领导者“现在的模式”，而忽略了领导者的成长路径与阶段。
市场领导者成长的过程有如下两个特点：
第一，我们可以发现，中国的晋江板块由于有制造环节，所以它们并没有一味地模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式，安踏甚至走起了全产业链覆盖的模式，耐克与阿迪达斯之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式，是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择，而这种发展模式也是有战略短板的。
第二，品牌的成长也是从专业化开始起步，通过专业化逐步掌控不同细分市场的体育资源，通过媒介传播不断提升品牌价值。如果死盯着大众体育资源，就会发现机会很少；如果不断寻找专业化的细分市场，那么机会还是广泛存在的。这也是鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备的初始想法。
当李宁的模仿超越走到尽头，如果简单将人群定位于90后，或者在价格上向国际品牌靠拢，而产品与品牌本身并不支持这种转型，那么李宁不但不能找到品牌定位的区间，用以区隔晋江板块，拉近与国际一线品牌的差距，还将冒着由于定位混淆而流失老顾客的战略风险。
在体育用品行业，实现战略定位的核心环节并不只有品牌一个。如果我们只是在品牌影响力这个环节进行超越，那么由于领导品牌的卡位战略，等待竞争者的只有模式壁垒和品牌壁垒。
进攻领导品牌的方法
笔者认为，进攻领导品牌有两条路径。
第一，单品牌渐进式。
据李宁2010年财报披露，李宁主品牌的销售收入占比高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大。在体育用品市场，李宁尚不敢再开创一个更高端的品牌来直接参与竞争，而只是通过代理乐途（Lotto）来抗衡国际一线品牌，在感到效果不佳后，就想直接提升李宁主品牌的定位，参与国际一线品牌的竞争。
单品牌也是一种可以实施的办法，对后期渠道、品牌、资金的整合相对多品牌模式更容易，关键在于如何逐步提升李宁主品牌的定位。
首先，不要幻想在李宁与耐克之间有个定位空当，李宁原本就比国内晋江板块的产品价格略高半档，比耐克略低半档，中高价位与高端之间很难再区分出更为细致的价格区间，靠逐步提价来完成品牌定位的渐变是不被市场接受的。从2011年第二季度李宁运动鞋品牌产品订货会我们也能看到，按照零售吊牌价计算的订单金额与去年同期持平，其中服装产品和鞋产品平均零售价格上涨均超过8%，但订货数量同比分别下降7%和8%。同时，由于公司调整了2011年给经销商的批发折扣率，此次订单金额按照批发出货计算较去年同期下降约6%，而顾客减少的幅度可能更大。
其次，可以在保持原有品牌定位的同时，通过品类突破来提升自己。具体做法：一是通过内部资源分析与外部细分市场机会，找到可以突破的品类，为该品类提供高端品牌定位的产品，并率先涨价。比如找到可以突破的羽毛球产品，在通过赞助中国羽毛球队而获得体育稀缺资源后，围绕羽毛球运动的需要，研发与生产相应的专业化产品，匹配适当的媒体资源投放，成就该品类的高端定位。二是在细分市场中逐步占领中国人喜爱的几大项体育活动，如羽毛球、乒乓球、足球、篮球，并利用这些忠实消费者的黏性向大众类产品扩展。三是通过个别产品的突破而带动全系列的定位突破与提升，如研发具有最新科技的跑步鞋，通过专业体育资源与娱乐资源，使之成为本品类的高端产品。
第二，多品牌蚕食式。
从产品覆盖的角度看，李宁的产品线覆盖了高端户外运动、专业网球、专业篮球、运动器械、运动时尚等领域；从产品定位看，李宁的产品完成了高、中、低三个消费阶层的金字塔形布局。但这不能完全解决李宁主品牌的提升问题，销售情况也不尽理想。
首先，围绕李宁品牌定位构建多品牌布局。李宁的战略目标不应该只是财务报表中销售额的第一，而应是品牌定位与号召力的第一，利润水平的第一。现阶段李宁的多品牌有点混乱，更多的是为了抓住市场机会，为了获取财务报表的销售额增长，由于执行不佳反倒成为李宁的累赘，最关键的是多品牌并未形成品牌合力与消费者黏性，对主品牌帮助太少。
其次，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。应该从专业化角度切入，而不应仅通过同质化的产品和广告资源来获取消费者认同。要定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源，通过与娱乐明星中的发烧级体育爱好者对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。进一步，可以通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，最后进入时尚生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌对耐克、阿迪达斯的超越。
再次，多品牌布局需要为高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，为其做配套产品，使二者形成战略互动。二是通过中低端产品，为更多普通老百姓提供休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，逐步将这部分消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。
为品牌提升构筑能力支撑
为支持品牌定位的转变，需要企业构筑核心竞争能力，能力的支撑才是品牌定位转变与提升的保障。
首先，从战略高度为品牌定位提升构筑核心竞争能力。
运动品牌可以模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式，但也可以采取纵向一体化模式构建全产业链优势，笔者认为，构筑成本优势、产品研发优势、材料创新优势与专业服务优势能够为本土品牌超越国际一线品牌提供机遇。
一是通过构建全产业链。提升企业的综合赢利能力，而不仅仅是局限在品牌环节，使李宁能够获得更多资金支撑高端品牌专业化发展与国际化扩张。
二是投入资金进入研发领域。重点突破材料科学、人体工学、生物力学学科，为企业产品创新提供更为有力的研发支撑，如为运动鞋提供合脚、轻便、透气、减震、能量回归等方面科技的创新。
三是加强服装材料的创新。创新纺织技术、染色技术、服装设计技术，提升整个行业的科技含量，甚至为每种专业服装提供不同类别的材料选择，摆脱产品同质化的现状。以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛Under Armour为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了体育装备的潮流，在细分市场上其风头甚至盖过耐克、阿迪达斯。
四是为高端专业人群提供差异化的高端专业服务。
其次，创新体育资源优势。
体育资源大部分被耐克、阿迪达斯等品牌所垄断，尤其是国际优质体育资源。中国品牌想要突破，可以结合中国国情进行创新，突出中国体育资源优势，比如羽毛球和乒乓球。还可以挖掘娱乐资源在体育产品上的使用，如明星足球队、明星羽毛球队等。
再次，塑造管理优势。
中国企业如果要在管理上进行超越，还应在多品牌运营、单店赢利能力提升与渠道管理能力方面获得提升。
2005年阿迪达斯收购锐步，2007年耐克收购匡威，世界体育用品行业逐渐被寡头化，而且巨头在收购后均有一定的表现。反观李宁，在放弃Kappa后，Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位迅速崛起，可见李宁的多品牌管理能力并不强。最关键的是多品牌之间如何形成互动能力，而这种能力的打造需要与企业战略结合考虑。
单店赢利能力提升的关键在于运作模式的标准化，即不仅仅是通过订货会把任务压给经销商或者专卖店。需要品牌持有者将单店赢利能力提升作为销售环节最重要的工作来维持，需要组织专人对这项工作进行研究、负责实施，并不断修正与推广。
由于多品牌扩张可能会涉及渠道共享与利益冲突问题，渠道无序扩张，势必使专卖店经销产品的积极性降低，影响专卖店的内生动力，甚至给竞争对手培养分销渠道。同时，多品牌推广过程中，需要有针对性地整合渠道布局，使各个品牌营销工作既能有渠道支撑，又能产生渠道的协同效应。
中国体育用品企业面对国际一线品牌竞争的过程中，在完成初期的竞争积累后，如何超越国际领先品牌成为共同的迷茫。简单地将品牌定位提升或改变将落入领先者预设的陷阱中，通过单品牌渐进与多品牌蚕食两种方法完成超越才是最佳选择。
