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有的民营企业，生怕别人笑话，把自己的企业文化弄得面面俱到。其实企业文化越简单越好 ／ 车间里最没有文化的人都能执行，那才是最好的企业文化 ／ 精神谈的多了，不务实，企业就会成为“精神病”…………
企业在适应环境、变革自己的过程中，总会感到有一种无形的东西在牵引其方向、影响其效率。这种牵引有时是顺势的，有时是逆势的；有时表面的顺势其实是潜伏的逆势，而有时潜在的逆势又是强力的。顺势让人因畅通感到轻松，逆势让人因障碍感到气馁。这些都让企业变革的效果与其预期有所出入，使得我们不得不去关注这个“东西”——企业文化。
于是，记者叩开了企业文化网CEO、同心动力企业文化咨询公司总经理孙兵办公室的门。
民企是企业文化成长的沃土
记者：企业文化传入我国企业界也有几十年了，但对很多企业而言，其含义仍旧不是很清楚。不少企业只是将过去思想政治工作、精神文明建设，甚至党的建设的一些内容都装到了企业文化这个“大筐”里，使企业文化建设成了一个大杂烩。在您看来，企业文化到底是什么?
孙兵：对企业文化的认识，国内有很多解释，有人总结为70多个，还有说更多的。很多解释便会有很多的误解和曲解，我不想参与这样无谓的争吵，因为我知道企业需要的不是理论而是“如何做’，所以我更倾向于世界企业文化权威专家沙因对企业文化的定义： “企业(群体)在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。
记者：有人认为，民营企业从诞生伊始，企业文化成长的基础就比较好，建立企业文化更容易一些。您对此怎么看?
孙兵：的确如此，这与它们成长的历史和企业的发展有关。
民营企业一般都有创业背景，一开始就面临着两个问题，一是要进行内部思想的整合，以获取思想上的一致性、达成共识；二是要适应外界的生存压力。在解决这两个问题时所使用的方法，以及体现出来的思想和倾向性，就是企业文化诞生的萌芽。
这以后，随着企业不断发展，以及新的成员加入，创始时的文化雏形会在成长过程中接受复杂的内外环境的考验。有的经过实践，证明继续有效；有的则在实践中得到修正和补充。不管怎样，都会形成一些新的共识，这些共识会逐渐形成理所当然的道理、信念和愿望，同时也就产生了企业对如何做好这个企业的一系列理所当然的基本假设。这个时候，真正的企业文化就开始形成了，这种文化有时企业自我感受不到，但是它能够在外人对之加以批评指责和评价时产生刺激反应，这时它会比较清晰，也是观察这种文化的最好时机。
一般而言，民企要产生坚定的企业文化，需要5年以上的时间，如果低于5年，它的文化只是文化倾向。
企业文化必须简单而易于执行
记者：在同民营企业接触的过程中，您是否注意到了它们在文化建设方面存在的一些问题?
孙兵：问题一定会有，其中一些是具有代表性的。
首先是缺乏个性。有时候，一个组织的文化体系不能够反映这个组织的内部游戏规则，也就是说。企业文化描述的是一种理想化的文化倾向，而不是文化本质和文化个性。这就造成文化在贯彻当中很难得到认同，即使有认同，也是表面认同，不具有可执行性。
其次是受到理论界和文化界的误导。现在有不少学者把自己的理论和文化倾向当成企业的文化，让企业无所适从。比方说，有专家认为，推行弹性工作时间、减少控制、鼓励自主性和创造性的发挥，员工就会对企业忠诚。于是，一些企业就对自己原本很顺畅的高控制管理方式产生怀疑。事实上，即便在国外，在加工业等基础产业中，也是强调规则和服从的。当员工认同规则、愿意服从的时候，他反而不愿意到开放性强的地方去，因为在那样宽松的环境里，不知道规则，心里没底。
另外一点是好高骛远。不少企业总想和世界同步，但国际性大企业的企业文化具有多样性，每个企业都有自己的特色，到底和谁同步呢?其实，每个企业的成长都有自己的轨迹和个性，把核心的解决内外部事情的办法找出来，如果在内外环境中能够顺利运行，说明它就是“合身”的企业文化。真想国际化，就要把自己的游戏规则建立好，让每一个员工都清楚知道内部运作规律，可以预期组织和个人的未来，那样他们就会很清楚自己应当做什么，企业的管理也会比较顺畅。
再有就是企业文化体系过于庞杂。有的民营企业，生怕别人笑话，把企业文化弄得面面俱到。其实，企业文化越简单越好，越简单越有效。简单有两个好处：一是体系本身简洁，易于执行，二是执行的步骤清晰。需要注意的是，企业文化是用来真正解决企业自身问题的，你的文化不能太文化，要切合实际。要用企业的语言，而不是专家的语言，来描绘企业文化。车间里最没有文化的人都能执行，那才是最好的企业文化。
而且企业文化的第一执行者应当是企业负责人和高层团队，如果没有这种共识，企业文化是没有用的；如果企业文化单单是为了增强员工的奉献意识，那是对员工的欺骗，主动的奉献是快乐的，而被动，的奉献是痛苦的。
价值观是企业文化核心的核心
记者：民企的企业文化如何才能做到简单而易于执行呢?
孙兵：要做到简单，就必须抓住三句话：第一，我们的生存价值，即使命；第二，我们的期望、愿景；第三，我们的价值观。
这三个方面是企业文化的核心内容。使命定义了企业存在的意义，为什么存在，为谁创造价值，为什么要为他们创造价值。有很多命题与企业的生存密切相关，包括投资者、管理者、客户、员工、供应商、政府等等。对于使命，每个企业都有不同的选择取向和排序取向，它决定了企业的战略和目标。
愿景是使命的递进，是企业肩负使命而趋向的未来图景，它是企业的个性、趋向性表现。愿景有三个要素，一是大家愿意看到的和期望的；二是大家愿意为之努力的，具有主动性；三是通过努力可以一步步接近的。愿景是一个企业的必胜信心和神圣使命感的体现，同时也能够解决文化冲突。
另外一个是企业的价值观，它是关于企业{价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为导向、评价标准、评价原则的作用，是指导企业行为的一系列基本准则和信条。当某种解决问题的价值观念和方式可以持续而有效地解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为企业的共识，继而成为理所当然的道理，这种道理就是价值观。价值观是企业文化核心的核心，最具有指导性和可执行性。
记者：我们常常会谈到企业精神、工作作风、企业理念等等，他们与企业的价值观是什么关系?
孙兵：企业精神是价值观的外在表现，更是一种精神风貌，不具有或只具有很弱的行为指导性，而且企业精神大部分是通过外人看出来的。我认为，精神谈论得太多，不务实，企业就会成为“精神病”。如果既谈价值观，又谈企业精神，两个都出现，就会对企业文化的执行产生搅扰。在中国的土地上，有的企业可能用惯了企业精神，认为它很重要，不妨就把它当成价值观来使用。
工作作风是在价值观的指导下，员工一贯表现出来的行为风格，也是价值观的外在表现。工作作风也应尽量少提，理由同上。
企业理念是企业价值观在企业管理各个层面的具体行为指导，是企业解决一些实际问题的方法、观念，包括管理理念、质量理念、安全理念、人才理念、营销理念等等。企业文化体系中可以涵盖这些理念，但它们应该是在价值观统领下的相关理念，不能和企业文化的三个核心撞车；并且要描述细节，不是讲道理，而是清晰地告诉员工到底怎么干。
