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豆浆是现代人十分崇尚的绿色饮品，也是中国人喜欢的早餐伴侣。以前大家都喜欢直接购买成品，现在则更喜欢自己在家做，可以随时随地喝热腾腾的豆浆。那么，什么样的豆浆机做出的豆浆才会美味呢？
女士A：买了一个九阳豆浆机
女士B：买了一套料理机，不仅可以将豆子打碎，还可以榨果汁、绞肉等等使用一段时间后
女士A：豆浆很好喝，味道很浓，只需要提前将豆子泡好
女士B：不是很好喝，味道不浓，将豆子打碎后，还得滤去豆渣，再放进锅里煮怎么差异这么大呢，选择豆浆机时应该怎么选呢？
北森，中国最大的人才管理与测评解决方案提供商，多年服务发现：很长一段时间内，“胜任力模型”风靡全球的高端企业，近几年开始风靡中国，现在许多追求发展的企业纷纷开始了“建模之路”。许多企业在表达自己的愿望时会说“我们要做某个岗位或某个群体的胜任力模型”。之后，我们听到有些企业说“胜任力模型建好之后被束之高阁，没有为企业带来任何改变，建胜任力模型没用”。胜任力模型到底有没有用？企业管理者和HR们开始迷茫。
其实，胜任力模型与豆浆机一样，他们仅仅都只是工具，而不是我们的最终目的。我们的目的不是买豆浆机、不是建素质模型，我们的目的是想喝豆浆、想明确人才标准等。因此，我们需要根据我们的最终用途选择合适的工具，包括工具的各项功能，不然就会产生女士B的困惑。不是料理机不好，是它的主要用途不是做豆浆，它不是合适的工具：料理机先将豆子打碎过滤，再放进锅中熬制，这样做出的豆浆肯定比不上豆浆机做出的味道。因为随着豆渣被滤掉，豆渣中所含的豆子的味道也被滤掉了，豆浆的味道自然就淡了，而豆浆机是将豆子打碎后直接熬制，所有进入豆浆机的豆子的营养和美味都被留在“豆浆”中了，就像煲汤一样。
根据企业或个人的用途选择合适的工具很重要。许多企业在建胜任力模型前没有很好的思考为什么建模型以及如何使用模型的问题，导致模型建好后发现无法直接使用，于是再请专业咨询公司做落地的工作，即根据刚想到的用途改造现有模型，就像用料理机做豆浆一样，需要再倒一次手，费时又费力。
胜任力模型是手段和工具，不是目的，在构建模型前一定要明晰建模的目的，目的不同，所建的模型也有所不同，胜任力模型有分级式的、关键行为式的、企业文化宣贯式的等等。短期目的可以是为了明确评价和选拔标准，对企业人员的能力情况做个盘点，为明年的培训计划提供依据，明晰培训方向，切实提高人员在某方面的能力等等。长期目的可以是为员工的工作行为提供标准，为战略目标服务，通过能力的提升确保战略目标的达成，使企业获得盈利。
对待胜任力模型，企业还有一个误区，认为一旦建立了胜任力模型就会带来不同程度的发展或改变。需要明确胜任力模型是工具，必须被使用才能产生效用，豆浆机功能再好，你不用它，就永远也酿不出好喝的豆浆。对于胜任力模型来说，企业首先需要正确地宣贯模型，使大家对其有清晰地认识，并且逐步的试用和使用，它才能在企业内部更好的发挥作用。
胜任力模型一定要与战略一致，为战略服务，这样它才能发挥最大的效用。企业战略不够明晰的情况下，不易做战略导向的模型，因其指引方向不够明确。
北森公司长期以来的一位客户——某大型PC企业希望走向国际化，希望用国际化的标准要求市场部的员工，而且想要启动培训计划，但是培训方向不明确，因此该企业找咨询公司做了市场序列的胜任力模型。咨询公司做了360度访谈，访谈对象包括外部标杆、合作伙伴、竞争对手和高管。访谈后，咨询公司的工作人员发现在该企业，国际化的战略并不清晰，国际化是什么概念，组织内包括最高领导都不明晰，这样更不可能进行战略目标分解，不能够知道战略对职位的新要求，只能推测，根据组织内的优秀表现，根据外界提的建议，从尚需改变的方面提出模型，但模型能不能支撑到未来的战略，很难说。
对于国企和集团化的公司，当只有一个纲领性的战略或是刚提出战略时，不要急于做胜任力模型，因为集团的体积庞大，目标的细化需要更多的时间，当战略明晰，且能使战略目标分解到某一群体时，这时建立的模型才能起到作用。
另外，企业的高管如果想使素质模型真正发挥作用，一定不要吝啬自己的时间，花时间思考自己的战略，战略对岗位的要求，从事该岗位的人员能够达成这样的要求需要的能力。与人力资源部或咨询公司的顾问一起探讨，使素质模型真的能助力于企业的战略和盈利。
在与素质模型的项目小组成员在讨论前，可独立思考这个问题，不要等项目小组与你讨论时，临时思考，临时给出一些并不是十分确定、不是经过慎重思考而得出的答案，工作忙不是借口，这些都会影响建模的方向。你要思考胜任力模型能给我和企业带来什么，如何使用这个工具才能达到良好的效果，如何设计这个工具。
我是高管，我想……
“喝豆浆？还是喝果汁？”
喝豆浆，就买能直接做出热豆浆的豆浆机；喝果汁，就买榨汁机或是料理机。
你想明白了吗？
