五步实现集团管控

　　在集团规模快速扩大的同时,有一个问题始终会困扰着创业者,那就是如何整合,特别是如何通过集团管控体系的构建.在各个独立的企业之间建立有效的联系,充分发挥各公司的战略协同效应

　　笔者的朋友林先生是国内食品业一家大型集团公司的创始人、总经理。最近几年,林总的生意做得风生水起,集团总资产已超过300亿元,下属有5家上市公司,在乳业、饮料、食糖等食品业各子行业都拥有不少知名品牌。

　　然而,在集团规模快速扩大的同时,始终有一个问题困扰着林总,那就是如何整合,特别是如何通过集团管控体系的构建,在各个独立的企业之间建立有效的联系,充分发挥各公司的战略协同效应。

　　集团管控是上世纪80年代兴起的新概念,目前还没有准确的定义。笔者认为,集团管控就是集团公司构建符合自身发展需要的集团管理体系,包含了集团总部对总部管理平台及内部各成员进行管理的全要素与全过程。与林总创业之初所管理的单个公司相比,他现在所要面对的集团管控更侧重于对集团内部成员的治理和调控。

　　那么像林总公司这样的大型集团公司到底如何进行集团管控呢?笔者在多年集团管控咨询的实践中,总结、提炼了一套5W管控模式。

　　图1清晰地表现了5W模式的构成。下面我们将详细介绍这一模式的各个层次。

　　第一层:确定管理载体或管理平台
　　
    母子公司的复杂程度一般会具有五个层级,层级越高越复杂。第一层是只有一个层级且所有子公司并列;第二层是简单的二层级且具有母子公司关系;第三层是多层级母子公司;第四层是母子公司中含有上市公司;第五层是多层级母子公司且含有多个上市公司。一般情况下,集团公司或母公司都会是集团管理载体的首选,但在实践过程中,母子公司的管理载体是可以有所选择的,并不一定非母公司或者集团公司莫属。

　　比如,上市部分的国美公司和非上市的国美电器之间就是并列的管理关系,二者没有股权界面的管理和被管理关系,它们的实际控制人均是黄光裕,在它们之上也不存在一个类似集团公司的管理平台,母子公司关系属于第四层级。为了更好地统筹相关业务,黄光裕将未上市的国美电器的管理权交给上市公司统一管理,即由香港国美作为国美电器的管理载体,这就是舍去了建立国美集团的做法,在两个并列关系的公司之间选择一个核心公司或者上市公司作为管理载体。

　　集团公司管理载体的设计要符合企业实际管理需要,同时也要参考管理成本的支出因素,如果不选择集团公司或母公司作为管理载体,那么企业还有两种选择——一是不设立集团公司管理载体,由实际控制人个人作为虚拟集团管理载体,比如黄光裕对下属的国美电器、中关村、鹏润集团等业务的管理;二是集团公司的管理载体由下属企业中的上市公司或者核心子公司承担,比如吉利汽车集团的主要管理平台就是香港上市的吉利汽车股份。

　　第二层:明确集团管理内容
　　
　　集团公司在明确管理载体后,就需要确定对下属企业进行管理的内容,这个是集团管控的关键点,我们通常所说的一管就死、一放就乱就发生在这个环节。

　　明确集团管理的内容分为确定集团公司定位、管理职能、管理维度和管控点四个步骤。那么,具体如何操作呢?

　　首先要确定集团公司的功能定位。集团公司有哪些功能定位,就会衍生出相应的管理职能,比如管人的功能定位就会衍生出人力资源管理的职能。其次再确定对应的管理维度,比如人力资源管理包括干部管理、薪酬管理、绩效管理等具体的管理维度,需要根据企业的实际管理需要有所取合。最后,要依据管理维度制定管控点,比如薪酬管理维度,集团公司是管理下属企业负责人的薪酬呢,还是管理到中层?是管理薪酬结构,还是管理薪酬水平?通过这些步骤,我们就能准确地确定集团公司具体的管理内容。

　　在这一环节中,最重要的就是如何对集团公司进行定位,它是集团管控确定管理内容的基本导向,集团公司的失位和越位也就发生在这里。那么我们到底如何设计集团公司的功能定位呢?

　　总体来看,纯粹的财务管理型和操作管理型集团管控模式正在被逐步淘汰,尤其是大型企业集团已经很少采用,集团公司的管控模式有向战略管控型转变的趋势。对于不同业务类型的集团公司来看,多元化业务的集团公司管控模式更偏向于财务战略型,比如华润集团;主业集中,相关多元化的集团公司管控模式更偏向于战略管理型,比如宝钢集团、海尔集团;聚焦在一个核心业务的集团公司更偏向于战略操作型,比如长城汽车集团、吉利汽车集团。管控模式的发展趋势将为我们制定集团功能定位提供导向和基础。比如在战略管理型管控模式中,将不会成立生产管理中心的功能定位;财务管理型管控模式不会干涉下属公司的具体运营管理,更多的是通过对财务人员管理、资金管理、预算管理和绩效考核来实现。具体来说,集团公司在制定功能定位时须遵循以下原则:

　　普遍性原则。基于集团公司所处行业的普遍管理模式和业务特点设置相应的管理功能。比如企业一般都会设置人力资源、办公室、财务、审计等部门。

　　参考标杆原则。行业领导者或者相同细分市场的标杆企业都可以成为参考对象。比如汽车行业各大集团,公司纷纷对销售和研发进行直接管理,集团公司总部的功能定位或者二级子集团的功能定位也都含有销售中心或研发中心的功能定位。

　　解决问题原则。集团公司管理的内容需要解决目前存在的主要问题,并针对性地设计功能定位和相关管理部门。比如生产质量不好或者达不到要求,集团公司就可以直接管理生产质量。长城汽车集团就对生产质量非常重视,董事长经常下到生产一线,企业文化业也围绕丰田生产体系展开,集团公司承担了质量中心的功能定位。

　　价值增值原则。集团公司存在的唯一目的就是比单个企业运营出更多的价值,比如通过建立统一的资金管理中心,各个企业的资金能够在集团内部更加有效、平衡的使用,提高集团总体资金运营效率,并产生更多的价值。中石油股份公司对下属各分子公司的资金管理就实施统一的管理和划拨,既保障了资金安全,又提高了资金使用效率。

　　此外,在确定集团公司功能定位时还需和企业战略、业务布局、盈利模式等要素进行综合考虑,结合管控模式的导向和原则,共同确定集团公司的功能定位。同时,伴随着集团公司管理需要的不断变化,集团公司的功能定位也要进行适应的调整。

　　第三层:通过划分权责确定管理深度
　　
　　当确定了相应的管理内容和管控点之后,集团公司要依据组织结构和管理层级确定集团公司和下属各级子公司或业务单元之间的权责划分。所以在划分权责之前,需要明确集团公司的组织结构和管理层级。
　　
　　组织结构不超过三级

　　按照国资委的要求和企业实际管理需要, 集团公司的组织层级最好控制在三级以内,否则容易出现集团管控的失控。在集团组织层级控制的过程中,我们特别需要强调和注意,集团公司由于内部投资的需要,会按照股权关系衍生出众多层级的组织结构,比如在华晨汽车集团中,合资企业华晨宝马的股权组织层级在第六级,这意味着集团很难对宝马汽车进行有效管理。因此,集团公司在组织结构层级的设置上一定要摒弃股权层级原则,遵循管理权层级的原则,即集团公司内部要根据管理需要、产业链类别、重要程度将下属企业按照管理权组织结构层级进行划分,避免出现集团公司组织结构层级过长而导致集团管控失效的局面。
　　
　　按直线职能制设置组织结构

　　集团公司组织结构的设置一般采取直线职能制,法人治理结构按照三会一层(即股东大会、董事会、监事会和经营管理层)的标准进行实施和建设。

　　在简单的二级母子公司治理结构且业务相对简单的母子公司管理中,直线职能制基本就能满足母公司的管理需要了。当二级母子公司存在不同业务领域,或者集团公司管理层级超过二级时,集团公司的组织结构就要引入二级子集团或者事业部的概念。在二级母子公司的管理中,为了更好地发展核心主业或者多元化业务,母公司会成立事业部,对下属企业板块进行管理。

　　而在三级集团公司的组织结构中,为了更专业地发展相关业务板块,集团公司会将同一板块的业务放置在二级子集团或者事业部中进行统一管理。比如,海尔集团为了更好地发展旗下产品就成立了白电集团、数码及个人产品集团、客户解决方案集团、装备部品制造集团、金融集团、商业流通集团。又比如在汽车行业,各大企业集团纷纷成立事业部,将自主品牌、商用车和乘用车分开进行对标发展,力图将自主品牌及各专业化车型做大做强。
　　
　　逐条划分各管控点的权责

　　在明确集团公司组织结构和管理层级后,就可以依据集团管控点的设计,划分管控点在不同管理层级的权责了。具体办法是将每个管控点逐条进行划分,明确集团公司、二级集团或者各业务单元、三级子公司或业务单元之间的权责划分。比如对于集团下属三级单位的干部任免,集团公司对三级单位的董事、总经理有任免权,二级子集团对三级单位的领导班子有任免权,其余人员任免则由三级单位依据相关管理规定自行决定。通过这样逐条整理,集团公司最终要将管理权限汇编整理为各项管理制度和管理流程。
　　
　　第四层:集团公司管理方法
　　
　　在企业发展的不同阶段,集团公司所采用的管理方法有所不同,在财务型、战略型等不同管控模式下的集团公司管理办法也存在较大差异。
　　
　　财务型管控模式

　　这种构建方法主要运用在业务多元化企业和投资类企业,典型的代表企业就是华润。华润构建集团管控体系主要分为三步。

　　第一步,华润集团总部脱离业务运作角色,通过掌控行业整合战略与资源,追求在特定业务领域内的投资回报最大化,在集团层面只管4件事:1)集团战略,确定一级利润中心的发展速度、规模和方向;2)管人,决定一级利润中心一把手及班子成员的组成;3)管财务,包括资金政策和财务报表政策,各企业执行统一的会计政策,杜绝假账等;4)管考核和预算,考核各利润中心的经营业绩,审核和批准各公司上报的预算,在整合层面做好整体协调与统一形象这两件事情。

　　第二步,全面导入6S管控体系,即推行利润中心编码、报表管理、预算管理、业务评价、审计、经理人考核六大体系工作。华润在6S管控体系的基础上将集团下属公司划分为多个业务相对统一的利润中心(即一级利润中心),再将每个利润中心划分成更小的分支机构(即二级利润中心),通过6S体系对每个利润中心进行监控。比如一级利润中心有华润置地、华润纺织、华润创业,在华润置地下面又有北京华润大厦、华润时代广场、深圳华润中心等二级利润中心。

　　第三步,由于6S管控体系对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用,但却没有在扩张过程中形成战略等同效应。于是华润又引进平衡计分卡,进一步强化6S管控体系,以战略为导向,对达成战略目标过程的财务、顾客、内部流程、学习和创新四方面进行具体考核。

　　通过这样的管控体系建设,华润的5个上市公司和26个业务板块均能在集团公司的统一协调下健康有序发展。
　　
　　战略型管控模式

　　战略型管控模式的运用较为广泛,在这种模式下,集团公司内部管理框架的构建步骤有很多相似之处。

　　第一步,遵循集团公司的发展战略。集团公司制定总体发展战略,明确各业务板块、二级子集团的发展任务和各项经营指标。

　　第二步,构建集团公司的管理架构。在集团公司功能定位的指导下,明确组织结构、管理层级设置和管控内容。

　　第三步,拆开一堵墙。集团公司如果要建立高效的集团管理体系,就面临各独立公司之间存在的体制性障碍。其中,最为核心的是法人治理结构这个障碍。要想拆除这个障碍,集团公司需要通过决策层一致性,并且进行各业务单位经营层分离。

　　第四步,发挥管理职能线的作用。通过总裁议事线、职能管理线、经营考核线、企业文化线等几条企业管理主线构建集团公司管理线条。

　　第五步,构建和完善风险控制网。通过内部控制、审计、法律事务等工作构建全集团的风险控制与防范网,避免集团公司出现重大危机。
　　
　　操作型管控模式

　　采用操作型管理的公司主要是主业单一或者集团由一个核心企业演变而来。与战略型管控相比,操作型管控更倾向于对子公司内部的直接管理,即战略型管控方法大部分会被操作型管控方法所采用,而操作型管控方法则在此基础上强化了对子公司内部相关职能的直接管理。比如各个企业会依据企业内部性质不同,有选择地对质量职能、采购职能、研发职能、销售职能、人员管理、文化管理、资金管理等七大方面进行直接管理。当集团公司进行直接管理时,下属企业一般会在这些管理职能上扮演执行者的决策。

　　集团公司内部的管理方法建设在企业发展不同阶段会有较大差异,但是类似战略管控型的一些主要管理方法还是较为通用,是构建集团公司管理框架的基础性内容。
　　
　　第五层:掌握集团管控的趋势
　　
　　管控趋势是对集团管控各要素制定的指导思想,在集团管控各要素方案的制定中融入这些指导思想,能够使集团管控体系更加灵活高效。目前集团管控的趋势主要体现在组织管理、法人治理结构等方面。
　　
　　拉式管理与倒三角

　　拉式管理。过去,组织管理建设的趋势是尽力使组织更为扁平化、更柔性、更有效,能够积极适应外部市场的变化,完善本企业的管理功能。这一趋势的推动力来源于企业经营层的判断与要求,并由此演变为如今绝大多数企业所采用的推式管理,经验管理、 科学管理和文化管理都属于推式管理。推式管理的企业运作模式由底层员工将信息汇总给高层领导,通过经营层的判断和决策,推动企业各项工作得到贯彻。不过,进入到21世纪,组织管理的核心趋势逐渐由推式管理向拉式管理转变,即一线团队直接响应和保障消费者需求,职能部门保障一线团队需求,公司管理层响应和保障各职能部门的需求。因此,拉式管理过程中不会因为领导决策、部门壁垒等因素形成较大阻力,能够更为快速、有效地满足消费者需求。推式管理与拉式管理的指导思想一脉相承,都是以最快速度、最有效地满足消费者的各项需求为指导思想。可以说,拉式管理是推式管理发展的更高层次与更高发展阶段。

　　倒三角。企业之间的竞争主要是看谁能及时、有效地满足消费者的需求。而一般的企业是按照职能等级形成“正三角”,即“金字塔”型,上面是最高领导,最底层是员工。由于最底层的员工才是直接面对客户、了解客户需求的人,如果把客户需求反映给上层,再等领导作决策贯彻下来,就无法及时满足客户需求。要想快速满足客户需求,同样需要一线员工直接面对客户,而领导的任务则是给员工提供资源,使企业所有人都听命于客户。要想达成上述目标,企业的组织结构设置就要倒过来,即“倒三角”组织。

　　海尔是实施“倒三角”组织体系的典范,这一体系有三大特点:一是“端到端”,即一线员工从客户的难题出发,到客户的需求满足为止,从客户端再到客户端;二是“同一目标”,包括领导在内的所有人的目标相同,有困难也不行;三是“倒逼体系”,即所指定的目标倒逼这个团队当中的所有人做到。这种组织体系使得海尔能够及时感知并满足客户的需求。在“家电下乡”中,将城市销售的产品直接拿到农村去会有问题,因为农村的电压不稳。在发现了这个问题之后,海尔就及时为农村客户提供了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱。

　　流程倒着做。这种方式改变了过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式,实现了以客户需求驱动、满足市场一线员工需要的组织管理流程。

　　过去在如何提高流程的效率与效能上,我们更多的是从流程节点的控制、流程设计优化着手,忽视了流程最终的服务导向——满足客户需求。然而,只有以客户为驱动环节,组织流程的逆向梳理与优化才能变得更有创造性、更有价值,同时,流程逆向梳理也是组织倒三角的基础与保障。
　　
　　决策一致性

　　法人治理结构是集团管控的法理基础,法人治理结构的失效将影响控股股东的权益,国美控制权之争就是典型案例之一。

　　在集团公司法人治理结构的设计中,应遵循决策层一致性、经营层分散经营和专业化经营的原则。即集团公司的决策层应该和各主要子、孙公司的决策层保持一致,各级子、孙公司的经营层应分离,实现专业化经营。在此基础之上,各类性质的公司中,尤其是国有企业出现了聘用职业经理人的趋势,甚至未来职业经理人有可能成为央企的一把手;董事会会更加注重外部董事和独立董事的聘用,在国企,外部董事可能会成为未来的主流,实现决策权和经营权的高效分离。
　　
　　划小业务单元

　　虽然在集团公司层面出现了不断重组整合的趋势,业务规模不断做大,但是在公司内部却出现了将经营单元划小再划小的趋势。有些企业突破性地将经营单元划分至最小单元——岗位,提出人人都是经营者的变革。划小业务单元的目的在于从组织上保障集团公司不断做专、做大,从内部经营上提高企业运行效率。

　　在划小业务单元的趋势下,一些大型企业进行了分拆,使分拆后的企业有利于实施专业化经营。比如2009年12月在香港上市的华晨中国下属核心企业华晨金杯分拆为中华、金杯两大整车生产厂,分别专业化生产乘用车与轻型客车,将中华品牌与金杯品牌分别做大、做优。此举得到资本市场的充分认可,分拆后,母公司华晨中国股权收益增值56亿元,股票从o.4元一路飙升至6元附近。

　　还有一些企业创造性地将经营单元划小至个人,提升企业内部管理效率。比如,上汽集团在2009年运用市场经济法则,将全体员工最大限度地划分为最小单位,即自然人或岗位工作群体,然后组建为一个个独立核算的经营体,构成企业内部的“经营者”,使每个经营体成为企业资源的管理者、经营者和使用者。

　　在中国的管理界,对于单体公司的管理研究和论著非常多,而对集团管控这个领域则涉足较少。作者所提出的5W集团管控模式,也许能为开篇中提到的林总们建立运营高效的集团管控体系提供一个理论指导和实践基础。