可怕的美的

　　一家百分百的民营企业，没有借助任何体制优势，完全依靠在残酷的市场竞争中拼搏冲杀达到了千亿元的营收规模，这无论如何都是值得骄傲和大大庆祝一番的事情。在10月29日“美的销售突破千亿暨总部大楼落成典礼”上，美的68岁的创始人何享健人逢喜事精神爽，忙前忙后地亲自接待从各地各界前来祝贺的大批要员，掩饰不住脸上的喜庆，台上台下，走起路来都是铿锵有力。

　　典礼隆重而奢华，从中央电视台聘请来的主持人用了10多分钟的时间才念完了重要嘉宾名单，包括来自中央领导的贺信，台下是8000多人的坐席，晚上是一台由多位明星参与的大型露天晚会。当缤纷的焰火和礼花在广东顺德市的夜空翻滚交织时，整个庆典达到了高潮。此时此刻，在何老板的心里，他一手创建的美的集团的业绩表现，应该就如同这焰火礼花一样，辉煌而绚烂吧？

　　美的这家中国的白电巨头，如今正处在突飞猛进的发展阶段。1990年美的销售收入才刚刚突破1亿元，到2000年就达到了100亿元，又一个10年后，预计今年总销售收入将达到1100亿元，10年增长了10倍。最近5年销售规模持续实现30%以上的增长。成为国内继海尔之后第二个年销售收入突破千亿元大关的家电企业。

　　但美的似乎没有任何要减速的迹象。美的已经雄心勃勃地公布了下一个5年规划——“2015年销售规模突破2000亿元，出口达到100亿美元，实现再造一个美的的目标。”这意味着，未来5年的年复合增长率要达到14.5%。在竞争充分的家电制造业，这可不是一个小数字，但美的上上下下对这个数字都显得有点不屑一顾。美的制冷集团北京分公司总经理张文峰不相信总部会只给他14.5%的业绩增长指标，“如果是这样，那我就太轻松了。我就是不采取任何策略，自然增长也不只这个数。这两年我的同比增长率都在40%左右。”他轻描淡写的口吻，让你确信他没有任何来自业绩的压力。

　　某种意义上，压力转嫁给了竞争对手。在竞争对手眼里，美的变得越来越“可怕”了！美的的超高速增长，意味着对竞争对手领地的蚕食和生存空间挤压的加剧。在过去的几年里，美的和竞争对手之间的关系已日趋紧张，竞争因进入白热化阶段而经常超越理性范畴。前不久甚至发生了在终端渠道美的促销员被格力促销员打死的恶性事件。有人戏称美的已成“家电公敌”。最近，有关美的的负面消息集中爆发，这里面既有美的高速增长暴露出来的管理问题，也有竞争对手故意夸大、炒作的因素在内。中国的家电市场向来竞争残酷，随着美的一骑绝尘，竞争环境还有可能进一步恶化。

　　美的能如愿完成它的下一个千亿目标吗？要知道，中国家电市场的NO.1海尔在跨过千亿之后，业绩已经多年徘徊不前。从企业发展的普遍规律来看，千亿前后企业面临的挑战是不一样的。随着体量的日益庞大，无论企业发展的速度、质量还是管理都会遭遇更严峻的考验。所以，很多企业在跨过千亿门槛后，都会患上“千亿综合症”，产生很多不良反应。

　　美的能创造奇迹吗？显然，观察美的下一个5年的真实表现，是一件很有趣的事。

　　“家电公敌”美的

　　美的似乎从不畏惧增长。美的电器今年第三季度财报显示，今年1~9月实现销售收入572亿元，同比增长60%；美的日电集团预计2010年的总收入将从2009年的250亿元增长到300亿元，同比增长率也在20%。家电业几乎已达成共识：越是充分竞争的行业，便越能显出美的的优势。甚至有夸张的说法称“美的所到之处，便如泥石流滑过。”

　　像“狼”一样扑来

　　美的以其惊人的增长速度，正在快速改变着行业格局。

　　2008年，美的进入豆浆机行业时，九阳豆浆机占到了该市场90%以上的份额。2年以后，美的硬生生地从九阳手中抢走了30%的市场份额，与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头”。

　　2004年之前，也就是在美的收购荣事达、华凌之前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。即使2008年美的收购了小天鹅之后，美的于2002年提出的“大白电战略”（大白电即冰箱、洗衣机、空调）也才算刚刚起步。

　　但仅仅过了两年，美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越：几家上市公司今年上半年的财报数据显示，美的空调及零部件实现收入258.55亿元，超过了格力电器上半年收入251.45亿元；美的电器洗衣机及零部件实现收入48.34亿元，而海尔洗衣机业务报告期内的收入是47.12亿元；美的电器冰箱及零部件实现收入56.02亿元，海信科龙冰箱业务实现收入只有44.34亿元。

　　这样下来，美的在空调（包括中央空调）、洗衣机两个领域达到了行业第一的位置，曾经徘徊在十名之外的美的冰箱也跃居行业第二。美的彻底搅乱了一池清水。要知道，在美的进入之前，这些行业一直过着“相安无事”的日子。豆浆机行业自不必说，向来是九阳一家企业垄断；洗衣机行业则一直由海尔控制着20%以上的市场份额；冰箱行业由传统的四大家族（美菱、新飞、海尔、容声）及博世西门子共同把持。

　　中国白色家电行业的格局向来以稳定著称，美的却像一匹不受控制的狼一样扑向市场。美的一台滚筒洗衣机的价钱竟然可以低到1499元，而在此之前同类型的产品均价为3000元左右；美的舍得花钱去砸市场，每年几亿元的广告费还只是其中一部分，终端的市场促销资源也十分丰富，“你出8万元，美的就出10万元，就是要占领卖场最好的展位。”

　　美的的这种强势甚至“霸道”不能不引起竞争对手的痛恨，这种敌意在终端表现得尤为明显，促销员之间不惜大打出手。国庆期间，为了争夺展台优势，安徽巢湖格力的促销员竟将美的一名业务员当场打死。悲剧发生的根源就在于，格力空调在其最具优势的安徽市场份额正在被美的侵吞。在安徽，格力与美的销量比已经从原来的6:1变为1.5:1——用美的的话说“格力最重要的市场被我们抢下了”。

　　受到美的威胁的另一个大家电企业是海尔。海尔是中国第一家跨越千亿元的家电制造企业（2004年），曾在冰箱、洗衣机、热水器等多个产品领域保持第一的市场地位。但在美的进入之后，海尔的地位便不再稳固。今年上半年美的在洗衣机销售额上的超越已初露端倪。

　　在美的制冷集团中国营销总部副总裁王金亮看来，美的没有进入的领域可以说都是竞争不充分的领域。“你仔细看看就会发现，我们实现超越的产品，以前所处的行业都是竞争不充分的行业，洗衣机行业尤其独特，市场份额前10名中竟然有7家是外资品牌，这在国产品牌占据明显优势的中国家电业是十分罕见的。”王金亮认为，冰箱和热水器行业同样存在不充分竞争的现象。目前美的热水器也已经跃居行业第二的位置，海尔在其传统优势产品冰箱、洗衣机、热水器上，正在被美的不断接近和超越。

　　在家电行业，由于产品线众多，美的已与多个品牌结下“梁子”，成为“人民公敌”。竞争对手在痛恨之余，更多地还表现出对美的的“不服”，“无非就是广告轰炸，价格扫荡，规模压迫，”某家电企业的高管如此评价，“一个山寨厂而已。”

　　听到竞争对手的这番言论，美的集团副董事长、制冷集团总裁方洪波觉得有些可笑，“你也可以广告轰炸、可以低价竞争啊？有什么错？”

　　事实的确没那么简单。低价竞争之后的美的，在利润增长上也在带给竞争对手压力。美的电器第三季度财报显示：1~9月净利润27亿元，同比增长75%。同期格力电器的净利润同比增长45%，青岛海尔同比增长60%。与此同时，美的制冷和日电两大集团在营销资源上的整合发力，未来还会给竞争对手更大的冲击。

　　主营空调的格力集团的某些社区店已经明显感到压力，“空调有淡旺季之分，冬天我们的店几乎不营业。”北京一格力专卖店老板介绍说。但美的专卖店却不仅仅经营空调，自美的制冷集团2009年正式将冰箱、洗衣机、空调的营销整合成一个中国营销总部以来，美的专卖店就可以实现产品的季节补差，冬天卖冰箱、洗衣机，夏天卖空调。今年，美的日电集团也完成了对旗下小家电产品的营销整合。北京分公司总经理张文峰说，美的在北京有几个大的旗舰专卖店，销售所有美的产品，包括大家电和小家电。

　　美的日电集团很少作为一个整体出现在人们眼前。人们总是通过单一的微波炉、电风扇、电饭煲或者豆浆机认识它，殊不知这也是一个庞大的集团。美的小家电起家于电风扇，后进入电饭煲、微波炉，现在已裂变出共计30多个产品类别，由6个产品事业部统领管辖。那些裂变出来的小家电产品正在飞速地上升，目前有10个产品的产销量排名全球第一，比如电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、微波炉、洗碗机等等，而且在全球的占有率均超过40%。

　　资源的整合利用，使得美的营销总部对渠道商形成了颇为强势的姿态，美的会跟代理商说，“打款不？给你10分钟考虑。”不打款，真的立马换经销商，不然美的员工自己就会被换掉。

　　美的人认为，自己按规矩出牌，无可厚非。但对它的竞争对手来说，这就有点残酷。比如九阳虽然是豆浆机行业的老大，但是毕竟只是单一产品的优势，从规模上比较就相去甚远了。格力同样有这样的问题。在中国，美的是继海尔之后最大的综合白色家电制造商。 “打个不恰当的比喻，美的在中国白色家电行业的崛起，就好像中国在全球的崛起，因此受到了指责、围堵。”方洪波说。

　　那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎样的秘密，在支撑其如此惊人的增长？

　　每个人都是自己的老板

　　在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，可以先支付给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但集团财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗？”只要朱凤涛认为行，财务一律放行。

　　朱凤涛1993年来美的，先做空调营销，后来负责电饭煲的营销，2002年开始接手微波炉的营销。按他的话说，“人生最精华的一段时间都付出在美的。”去年10月何老板宣布投资13亿元建设美的新微波炉工厂，让朱凤涛热血沸腾——这个新工厂今年底投产后美的微波炉年产能将达到3600万台，这个数量足以让美的站在全球微波炉产业领头羊的位置。“老板这样信任你，你必须做好，否则对不起他。”

　　朱凤涛会议室的隔壁便是新工厂筹建项目小组，只有两三个人。朱凤涛说，他从没干涉过这个小组的任何工作，只管最后签字。也就是说，从招标、采购、施工到投产，全部由两三个人完成，一年中从他们手里“流”走的将是13亿元，而老板对此不闻不问、只看结果。这就是美的授权、放权机制的结果，也是美的得以飞速发展的灵魂所在。每个人的潜力都由此被激发出来。

　　何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16 字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。集团总部只有财务、预算、投资以及职业经理人的任免管理权力，下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治，可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁，并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。

　　权利下放到事业部总经理一层并没有结束，美的分权体系更大的魔力在于，这是一个层层分权的体系。有些企业虽然也采用事业部管理体制，但是到事业部层面之后，权利就下不去了，很有可能总经理事无巨细地全面介入。美的下至一个销售部门的业务员都可自己作主。“我何必要管他（业务员）卖的价格是多少？”朱凤涛对这个问题感到有点奇怪，“我的成本是透明的，每个销售人员都心知肚明，他卖亏了，影响的是自己的业绩，业绩不达标，不仅没有奖金，可能还要下岗。”

　　在这种层层分权的机制下，自然就诞生了效率和执行力。美的的每个人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。为自己办事情谁不卖力？机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。在美的，升职、加薪只有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不因为战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个目标，这就好似一个人能力的衡量准绳。

　　因此在美的，你会感受到严格的级别差异。比如美的日电集团的销售有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为销售经理，完成5000万元~1亿元的是高级经理，1亿元~2亿元的是销售部长，2亿元~5亿元的是销售总监。级别不同，薪酬迥异。对那些工作能力强的人来说，美的就是打工者的“天堂”。美的精品电器事业部总经理黄元雄，只有35岁，但他负责的业务2010年总收入预计达到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

　　正是这样的机制造就了美的人的狼性和在市场上咄咄逼人的竞争态势。也就不难理解为什么会发生美的业务员和竞争对手为了争夺终端渠道而大打出手的事情了。

　　当然，权力也并不是毫无约束地“放”下去。美的的组织架构十分清晰。美的集团在财务、IT系统、人力资源、战略管理、科学管理等方面，实现对四大产业集团的监控和统一管理。今年10月还成立了财务公司，以加大对所有财务资源的充分整合和利用。四大产业集团是真正的业务运营单位，下面分设不同的产品事业部，比如制冷集团有冰洗事业部、空调事业部，日电集团有微波炉、生活电器等6大事业部。

　　就像层层放权一样，美的的组织架构也是层层控制。美的集团在统一协调资源和监控的同时，也从组织架构上对下面的二级产业集团进行约束和把控。美的集团对制冷集团和电机装备集团的控制主要来自于上市公司的董事会，比如美的电器董事会成员中的栗建伟、袁利群、黄晓明全部为美的集团副总裁，分别主管战略、财务、人力资源，在电机上市公司威灵电机中同样如此。在业务上，美的集团充分放权，但是二级产业集团所做的每一项重大决定都要经过董事会，这样就完成了对其的控制。

　　“对于没有上市的日电集团，美的集团需要对它的一些重大投资和技改项目，做必要审批。”美的集团副总裁栗建伟说，但他强调审批权限正在逐渐收缩，现在几千万元的投资，不用报集团自己就可决定；技改项目不超过2亿元的就自己定。

　　美的的组织架构看似简单，却富有弹性和伸缩性。在一环扣一环的组织架构中，如果权利下放得越大，这个组织就会变得更加富有弹性和活力。宛如攥在手里的弹簧球，当它跑向不可控的方向时，你随时可以把它收回来。

　　正因如此，美的集团和何享健对美的的任何一块业务发展，都可以拥有十足的敏感度。何享健从来没有手机，如果不公差，一星期有三四天泡在高尔夫球场上。但每年他都在酝酿美的的体制变革。实际上，美的现在的体制已经不是完全意义上的事业部制。

　　从前年开始，方洪波开始发动制冷集团内部营销资源整合，2009年7月分散在各产品事业部的资源统一归口到美的制冷集团中国营销总部，独立于各产业事业部之外。这种整合对销量的提升非常有效，中国营销总部运作一年之后，在空调成熟渠道的带动下，美的冰箱和洗衣机便实现了快速超越。在此借鉴之下，美的制冷集团的海外营销资源今年也完成了整合。与其并列的日电集团也成立了中国营销总部，做着同样的整合动作。

　　今年，美的开始全面实施产品事业部与区域事业部相结合的运营体制。“我们离市场越来越近了，以前只有销售人员在一线，现在产品事业部的人也要关注一线市场需求，这是一种半矩阵式的交叉运营。”美的制冷集团国际事业部总裁岑江感觉，这种体制更加适合接下来的海外市场开拓，“我们可以做出更加针对性的产品。”

　　“组织对人很关键。”美的集团副董事长、日电集团总裁黄健认为，“一个企业的发展遇到瓶颈，就是遇到组织的瓶颈。”恰好，何享健和他的美的就善于打破这种瓶颈。改革使激励机制放得越来越远，但组织的紧密性却丝毫没变。从体制变革来看，资源反而越来越集中。

　　“现在二级产业集团的组织架构越来越成熟、独立，他们的权利会越来越大，集团层面会退得越来越远。”美的集团负责战略管理的副总裁栗建伟觉得，这是大势所趋。但是另一方面，美的高层也都十分清楚，未来分散各产业集团的资源会朝着“大整合”的方向前进，比如科技和营销。

　　美的越来越庞大，但美的做起事情来却越来越轻盈灵活。这就是美的体制与机制相结合的魅力，也是它的另一个可怕之处。

　　只做相关多元化

　　体制、机制、人都健全的情况下，如果企业走错了方向，一切仍是枉然。就像一个壮汉，他可以是武林高手，也可能成为一介莽夫。

　　何享健也犯过战略性错误。在2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业打开了国际化之窗。他率领的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。

　　当时美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，虽然也很谨慎地先从客车入手再蚕食汽车业，但汽车似乎离美的还是有些遥远。不仅如此，美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。荣事达、华凌也是在那段时间完成收购的。

　　一张庞大的多元化大网正要撒出时，何享健收手了。他曾回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”

    2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩。其间，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。2009年，比亚迪收购美的长沙客车，美的正式退出客车项目，虽然何享健损失了10多亿元也在所不惜。

　　在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。即使现在美的收入已经达到1000亿元，何享健提出的仍然是白色家电相关多元化的战略意图。

　　“未来有可能走向其他行业，不会绑在家电上，比如物流，我们肯定是要做大的，比如中央空调事业部已经延伸到热泵、热水领域。”栗建伟认为，顺着白色家电可以无限延伸，到最后可能远不止白色家电那么简单，“但是这些都是未来的事情，不可预知。”

　　在美的未来的5年战略中，何享健所依托的还是白色家电。作为美的集团副董事长，美的电器董事局主席方洪波代替何享健向外界发布了新战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略，加强技术创新、调整结构，推进国际化，完善国内外区域布局，构建友爱型企业。方洪波强调，中国家电业的基本商业模式——大规模、低成本，未来5年不会发生变化。

　　“美的不会做企业转型那样的事情，也不会搞流程再造。”这是美的高层一致的态度。美的稳健的战略步骤设置，很难让竞争对手找到破绽。一个反例是，海尔在转型“零库存的即需即供”商业模式之后，就被竞争对手捕捉到了空调上的漏洞，因为空调有强烈的淡旺季之分，淡季要大量库存备货，海尔空调也就因此被奥克斯、志高超越。不仅如此，美的的竞争对手往往还要应对来自美的各产品事业部之间的战略配合。比如微波炉，何享健可以让它一直亏损7年，豆浆机现在也没有盈利。即使亏损，何享健也还是继续投入，他只朝着自己认为对的方向前进。这就是何享健的如意算盘。如果竞争对手是单一的产品线，那么在美的战略亏损的袭击下，是很难保住自己的市场地位的。美的上位，只是时间问题。何享健和美的有这个耐性等到看最终结果的那天。

　　去过美的新总部大楼的人都感慨，一个民营企业耗资10亿元建一个办公大楼。美的高层也个个光鲜，不止是拥有两架私人飞机的何享健，美的的职业经理人都拿着业界同等职位最高的薪酬。这些表象至少说明，美的不差钱。美的丰富的产品线可以保证规模上量，同时灵活的机制、清晰的组织架构，又可以随时裂变出新的产品线，且可控。何享健完全可以打出组合拳，他的战略意图形成的基础也正是这些产品线。

　　组织架构、体制、机制，就像一个人的骨骼、轮廓，战略意图就是赋予这个人的思想。流淌在这个人身上的血液在哪里？美的在资本领域的翻云覆雨，或许可以称之为企业的“血液”。

　　一盘清晰的资本棋局

　　在美的的快速规模扩张中，收购重组成为重要的手段和收入来源。

　　1993年11月12日，美的电器(当时名为“粤美的A”)在深交所挂牌上市，成为经中国证监会批准的、中国第一家由乡镇企业改制的上市公司。自此之后美的的成长历程，便充满了通过资本纽带来实现延伸主营业务的色彩，其中包括引进新的战略投资者、收购重组、参股投资等等一系列令人眼花缭乱的资本动作。

　　1998年，美的电器收购广东东芝万家乐电机公司、广东东芝万家乐制冷设备有限公司各40%的股权；1999年又受让日本东芝持有的20%的股份，成功进入空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链。在这期间，美的电器还收购了安徽芜湖丽光空调厂，为其挺进华东建立了一个重要的生产基地。如今芜湖生产基地已扩张到美的小家电产品。

　　何享健并不满足于此，他对于资本的诉求逐日加深。2001年美的成功实施MBO，以何享健为首的管理层成为公司第一大股东，从资本层面解决了管理层与企业发展之间的利益平衡问题。同年“广东美的企业集团”成立，进一步理清了产权关系。美的在资本市场获得了更大的活力。

　　通过美的集团、美的电器以及随后（2005年）成立的二级产业集团等平台，美的相继收购了重庆通用、江苏清江电机、华凌、荣事达、江苏春花、广东正力精密机械、小天鹅、陕西华翔，以及今年4月和6月分别完成的对埃及Miraco公司、江西贵雅照明的入股或收购。

　　不过，何享健的战略收购方向十分一致：其一，对上游关键零部件的进入，比如东芝的压缩机；其二，对新领域的进入，比如地产、洗衣机、冰箱、照明；其三，对生产基地的覆盖，比如收购埃及Miraco公司就是为了建立生产基地完成对中东地区的市场辐射。至今，美的已有14个国内生产基地，越南、白俄罗斯、埃及等3个海外生产基地。

　　美的的资本收购大戏还在火热上演中，这一阶段美的将视野放到了全球。岑江说，“现在我们手上还有很多海外并购的项目在谈。”目前可以确定的是，美的将在南美和印度这两个区域有收购行为。不过，方洪波强调美的海外并购会量力而行，目前几乎不会去碰超过10亿美元以上的并购。这种更加务实的收购路线是为了美的能“掌控协同并购企业”。

　　与联想、TCL等企业的收购重组不同，美的除了在客车业务上折戟而返之外，其他的收购项目均顺利完成过渡，并迅速发挥整合效应，小天鹅、荣事达、华凌就是非常好的例证。这是因为美的坚持不收购比自己大的企业，这样美的的强势机制就可以完成对被收购企业从人到文化的完全替换。

　　借助美的电器平台完成收购。反过来，收购又为其搭建新的上市公司平台，比如小天鹅、威灵控股（华凌电器易名而得）。在这个过程中，美的电器本身的业务变得更加清晰。2005年小家电业务大幅亏损高达9000万元，美的电器彻底剥离旗下的微波炉、热水器、小家电等业务。到目前为止，美的电器只有大家电和压缩机业务。小天鹅在重组过程中，也剥离掉了与洗衣机无关的业务，并将荣事达的洗衣机业务装入其中。这样小天鹅只专注洗衣机业务，解决了与美的的同业竞争问题。对威灵控股的手法也是大致如此，目前只有电机等业务，与整机家电产品无关。

　　如同美的的战略、机制、体制一样，何享健的头脑中有一盘清晰的资本大棋。去年开始，何享健计划将其控股的芜湖安得物流股份有限公司申请创业板IPO上市。但因安得物流与美的关联交易过于密切，而被中国证监会否退。美的高层称，接下来会做大安得物流，然后再谋求其他上市途径，可能就不会是创业板了。除物流业务之外，从上市公司剥离出来的美的小家电业务也会朝着上市的路径在走。同时，对于美的集团的整体上市，美的高层也没有完全否定。

　　何享健对于资本运作已经到了驾轻就熟的地步。2007年引入高盛时，他曾表示将把70%的精力放在企业的资本运作、战略布局和产业经营效果上。“现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”他说。

　　2006年盈峰集团入主上风高科一事，将何享健在美的之外的隐形资本暴露出来。2004年美的集团收购上风高科成为第一大股东，盈峰集团入主该公司就是通过美的集团转让其股份获得。而盈峰集团的实际控制人是何享健的独子何剑锋，2007年3月，盈峰集团又成立深圳市合赢投资管理有限公司，接着又从美的电器收购了易方达基金管理有限公司25%股权。此时，人们才发现，何享健的资本运作早已不局限在美的集团。

　　就在2004年，美的集团入主上风高科时，实际上已经成为国祥股份（600340）的第二大股东，至今地位未变。国祥股份是一家主营大型中央空调及工业空调的企业。

　　如此数下来，何享健可以染指的上市公司已经多达5个。在资本市场，何享健可打的牌很多。资本实力的雄厚，再加上富有弹性的组织架构、运营体制、有效的授权机制以及清晰的战略方向，便构成了更加可怕的美的，横观中国家电企业，确实已无出其右者。

　　不久前，美的电器公布了漂亮的半年报和第三季财报：1~9月实现销售收入572亿元，同比增长60%；净利润27亿元，同比增长75%；第三季度的收入和净利润同比增长率更高达70%和130%。

　　“增长才是王道”，黄健说，“在某种程度上，我们给竞争对手带来很大的生存压力，对此我们很抱歉。”方洪波也请大家“直面竞争，不要搞其他小动作。”

　　帝国的软肋

　　在竞争对手一片指责和质疑声中，现在的美的，的确大有俾睨群雄的架势，但是，再强大的力量，也会有它脆弱的一面，有它不可触摸的阿喀琉斯之踵，何享健打造的美的帝国，何处是它的软肋？

　　质量与机制漏洞

　　去年在中国家电业，关于产品返修率的事情引起了大讨论。事情起因于中国消费者协会对外发布的《家电下乡产品使用及售后服务状况调查报告》称，家电下乡产品的返修率高达12.6%，即每8件家电下乡产品中有1件出现过维修情况。此事引起一片哗然。中国家电协会随后公布“中国家电行业平均维修率状况”，做出澄清称：家电行业平均维修率仅在1%~2%。

　　即使是这1%~2%，对美的这样销量庞大的企业来说也不是小数目了。美的空调每年销售量在1000万台以上、微波炉2000万台以上、洗衣机1000万台，其他30多个小家电的销量更是不计其数，如果再加上过往的销售量，这个基数确实惊人。

　　健说，“按照西方国家发展经验，一个家庭拥有小家电平均超过50台，而中国即使一个城市家庭拥有的小家电数量也不到20台。”他本意是用来说明，美的小家电拥有巨大的销售空间，却提醒了人们注意，一个家庭可能拥有的美的产品的数量会非常之多。这也就意味着，一旦产品出现质量问题，对美的品牌的美誉度都会是一次不小的损害。即使美的产品的返修率并不比竞争对手的高，但由于美的的产品线长，基数大，美的产品的质量问题也会成为高概率事件。

　　在很多方面，美的与电子巨头三星极其相似：同样以模仿起家，具有强大的学习能力和执行力，同样在垂直产业链上拥有较强的竞争力，同样以营销见长。三星在跨越100亿美元时，也遇到了质量问题，发起了变革。美的如何规避这一步？从美的给予外界的反馈来看，近几年来何享健的关注点似乎还没有转移到质量问题上，而更多的精力放在如何实现美的更大的规模增长。

　　今年年初“紫砂煲事件”的出现，已经给了美的一个警醒。以前美的各产品事业部推新产品都不必向总部汇报。这种分权机制隐藏着巨大的管理漏洞，职业经理人想要的都是业绩和利益。产品事业部的负责人，只要有利于自己完成集团下达的业绩目标，可以随意组合资源。从组织体系上来看，除了标准化生产、生产车间的质量控制之外，美的集团在对质量的考核和监督上是缺失的。与此同时，美的的产品线和规模都在拼命地向外延伸。

　　“紫砂煲事件”出来后，美的集团做出了整改，以后进入新产品领域，从一开始就必须向集团汇报。同时对个别职业经理人进行了必要的惩罚。在对职业经理人原来的数字指标考核基础上，集团又增加了一项品牌美誉度考核，比如事业部出现影响品牌的恶劣事件，职业经理人的业绩也要被扣分。职业经理人的考核目标，从原来的一年业绩考核，增加了一项3年战略目标考核。

  “这样做的目的，就是想让职业经理人有更加长远的利益考虑。”栗建伟解释说，“我们在未来5年战略规划中，特意提出要建立友爱型企业，也是出于这样的考虑。集团对各事业部已经提出要求，保证与美的利益相关者的友好关系，对上游供应商和下游渠道商，不能因为控制成本就过分压榨对方。”

　　针对质量隐患，美的已经开始变革，就像方洪波所言，在发展中解决问题。但业内人士认为，这可能治标不治本。在大机制和规模提升战略的前提下，职业经理人还是会侧重考虑销售。而且，在更多指标考核的压力下，职业经理人的动作可能会越来越变形。

　　薄弱的技术创新体系

　　当苹果粉丝发现质量问题时，可能他们并不愿意舍弃苹果，因为苹果带给了他们不一样的用户体验。但是当美的发生质量问题时，消费者是否还有忠诚度？这又牵扯到美的面临的另一大问题：技术创新体系的建立。

　　美的以模仿起家，可是当美的成为全球的一个巨无霸时，美的还可以模仿谁？它需要建立属于自己的创新体系。这些，美的现有的组织架构可以做到吗？所幸的是，何享健已经开始着手推动技术创新体系的建立。

　　美的集团科学战略部总监邓奕威负责美的科学技术的管理和统筹，他说，“从今年开始，未来5年将在技术研发上投入300亿元。”而此前5年仅投入了100亿元。除了费用投入之外，美的也将给技术人员设置一些优惠，比如计划建设的美的经济适用房，将优先让技术人员购买，并给技术人员设立不同的升职和加薪通道。“技术人员可能不用当领导，但他的待遇会比普通的管理人员高。”

　　事实上，在美的的各产品事业部内部早就有重视研发人员的氛围。朱凤涛接手微波炉事业部之后就不断地引进外籍研发人员，有的研发人员比他的薪酬都高。现任微波炉工业设计部部长、来自韩国的金在，就是朱凤涛花了5年时间2008年从LG“挖”到美的的。金在原来负责LG电子在中国的所有设计，席卷全球的“LG盛唐纹”便出自他手。提到美的的工艺设计水平时，他十分直爽地表示，“美的还是孩子的孩子，处于初步发展阶段。”

　　金在现在还是美的工业设计协会会长，负责统调美的整个集团的工业设计。他在微波炉事业部建立了预测未来趋势的TDR部门以及负责新材料、新工艺研究的CMF部门，并将用户交互界面设计独立成一个部门。这是一个国际化的工业设计系统架构。但“除了微波炉在工业设计领域有系统的流程之外，其他事业部的工业设计还都处于模仿阶段。”

　　金在直言美的是选择像苹果公司那样先作外观，然后用技术去匹配外观（LG、三星也是这样做的），还是相反的用外观去匹配技术，“完全取决于何主席的推动”。这包含着观念的改变以及整条供应链的重建，“员工的水平，研发能力，策划能力，零配件供应商等等，都要改变。”金在说，“苹果公司的研发人员都来自MIT。”美的能吸引到这样的人才吗？

　　技术创新体系的建立是一个庞大的系统工程，而美的现状离这个还很远。就像金在所感受到的，美的技术研发基本上还是各自为阵。不同的产业集团和不同的事业部做法不同，比如美的制冷集团已经设有“制冷研究院”专门从事前瞻性技术研究，美的日电却没有，但美的日电集团下的很多事业部却有自己的研发体系和路径，比如微波炉和精品电器事业部，在精品电器事业部还有消费者需求研究部门。

　　邓奕威的理想模式是，以消费者需求推动技术研发，他认为这是一个理想的模式。邓奕威也承认，“美的以前的技术研发都是从竞争对手出发，竞争对手有什么，我们研发什么，将来要改变这种状况。”但从目前美的的技术架构来看，还需要走很长一段时间。这其实也暴露出美的的另一个问题，二级产业集团、产品事业部的严格划分，令资源过于分散，很难发挥协同效应。金在说，如果企业给他整合美的技术体系的任务，他可以为美的注入活力。但现在看来，何享健还没有考虑整合技术的想法，他或许在等待一个时机。

　　不过家电行业越来越无边界的发展，还能给美的多少时间用来改变？

　　据说，比亚迪已经掌握了变频空调的核心技术，将很快切入空调业，随之向其他节能家电进军。比亚迪可能无法在规模上超越美的或者其他既有家电企业，但是它提供给中国家电企业一种新的商业模式的可能，即由核心技术出发重塑商业。现在的竞争已经越来越超越产品本身，向概念、商业模式攀升。这种产业形态的变迁和创新，使得未来的商业竞争环境充满了不确定性，这对美的雄心勃勃的发展计划将是另一种考验。

　　但美的也有自己的信心和把握。其一，白色家电产品技术变化稳定，不像黑电产业升级换代频繁，更有利于发挥规模优势；其二，中国在低成本制造上仍有比较优势；其三，中国市场潜力庞大，足以支撑美的未来增长。特别是最近几年国家出台的“家电下乡”政策给中国家电厂商带来了难得的发展契机。

　　接班人成谜

　　去年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。至此，美的电器董事会的成员名单上，将不再有何享健的名字，而剩下的全部是职业经理人，与何享健均没有姻亲关系。美的电器成为国内极为罕见的、老板及亲属不在董事会的民营企业。

　　这给外界一个强烈的信号：何享健要让职业经理人掌管企业。美的电器是美的集团最大的一块业务收入，今年预计销售额达到700亿元，占集团总收入的近70%。方洪波可谓是大权在握。此外从组织架构上来看，与未上市的日电集团相比，美的电器也更加独立。日电集团至今在部分投资项目和技改项目上，仍需要经过美的集团审批。而美的电器则是通过上市公司董事会审议。这让外界一度猜测，方洪波将可能接任美的集团CEO，从而掌控整个美的。这也符合何享健一直提倡的用职业经理人制来淡化美的家族色彩的说法。但现在的事实发展离这个猜测却越来越远。

　　2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，至今是否形成具体的方案不得而知。但从美的高管的谈话中可以得知，美的向控股型公司的转换已经是铁定的事实。这将是一个怎样的公司形态呢？

　　栗建伟举了一个例子，“瑞典有个公司叫Invest AB，它自己没有实体业务，但它是很多大公司的大股东，比如伊莱克斯、ABB等，将来美的集团也可能走这条道路。”美的集团只是各个二级产业集团的大股东，或者说是一个投资者，这个投资者可能还会投资别的公司。但是值得注意的是，美的各个二级产业集团之间如何协调资源，特别是日电集团和制冷集团同属家电制造业。栗建伟也表示，两者可以整合的资源很多，比如“一项通用零配件的使用，就可以为彼此节省很大一笔费用。我们也正在做这样的整合。”“未来两者的整合是方向。”“我们有无数整合方案，要看当时的条件。”

　　如果日电集团和制冷集团实现整合，那么谁来主导整合？现在看来，何享健会亲自操盘。而在两者完成整合之前，美的集团不会成为投资控股型公司，这是未来的事情。不过，可以确定的是，何享健不会让方洪波或任何一个职业经理人来控制美的现有的所有业务，可能未来不会有集团CEO这个职位。但何享健可能会聘请一个人来掌管美的投资控股公司，这个人可能是何剑锋，也可能是别人。

　　业内人士曾认为，何剑锋无法操控美的业务，这里有职业经理人盘根错节的利益。但是他应该有能力掌控一家投资公司，近些年他也在完成这样的历练。1994年4月，何剑峰自立门户创业，成立了顺德市现代实业公司，涉足小家电OEM制造；后又成立广州东泽电器公司、顺德北盈科电子公司，并收购国家二级企业鹰牌集团华英风扇厂，成立顺德金科电器公司；涉足空调用铜管产业，成立合资公司湖南长峰铜管有限公司；2002年，何剑峰正式注册广东盈峰集团，其掌控的企业开始进入集团化运作时代；2003年，何剑锋将盈峰集团旗下的东泽电器以5000万元的价格卖给上海永乐；2004年，盈峰集团旗下的现代电器和金科电器先后卖给美的电器，套现近7000万元。

　　这几年，何剑锋一直尝试在做各种投资。主要投资项目有，从美的手中转手而来的易方达基金管理公司、华西能源工业股份有限公司、四川尼科国润新材料有限公司、深圳市松禾成长创业投资合伙企业、广东长城集团股份有限公司等。与此同时，操盘两个上市公司——上风高科和国祥股份。何剑锋为法人代表的顺德区开联实业发展有限公司是美的电器的第二大股东。何剑锋一直没有远离美的，或许他正在等待以何种方式回归美的。

　　如何妥善安排接班人问题和将职业经理人的企业家精神激发出来。何享健还没有给我们一个清晰的答案。但他今年已经68岁，可以给他从容运作的时间已并不能算特别充裕。

　　全球化难题

　　当然，摆在何享健面前的让他最关心的问题，仍然是最现实、最迫切的如何实现“再造一个美的”的宏伟目标。

　　要实现这个目标，就必须打开国际市场。在美的“十二五战略规划”中，海外收入将由现在的每年50亿美元增长到100亿美元。作为在中国享有知名度和品牌价值的美的，接下来如何把握时机，成为全球品牌，是何享健当下必须要考虑的问题。这几年何享健频繁考察国际市场，目的就是要开启美的新的全球化战略。今年考察完印度市场之后，何享健发现这是一个充满活力的市场。便告诉手下“要抓住印度市场”。今年4月，美的电器入股开利埃及公司，加强了对中东地区市场的渗透，据美的高层透露，未来美的还可能在南美或印度等新兴市场完成多项并购。

　　但无可置疑的是，国际化业务是美的所有布局中较为薄弱的一环。过去，由于国内市场很好，足够支撑美的的高速发展，美的没有精力也没有兴趣在国际业务上做大投入，主要的国际业务是为一些全球品牌做OEM，在国际市场上自主品牌的投入上几乎为零。因此无论是在国际化人才的储备上，还是在国际市场终端渠道的开拓上，都严重缺乏准备。而国际市场和国内市场是两个差异极大的市场，美的在国内的经验不可能全盘复制到国际市场上。而在那里，身姿巨大的惠而浦、伊莱克斯、博世-西门子、飞利浦等等国际品牌正在等着美的，它们不仅有品牌知名度而且还有过硬的产品设计和质量，美的拿什么跟他们搏？