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“有时候你上了高速路，发现自己骑的还是自行车。”管理一家日用品制造企业的Jason说。经过多年的经营，Jason的企业已经在不同地域建立起了自己的销售网络，“区域销售代表管理着当I也的销售网络。但是现在越来越多的零售连锁巨无霸出现了，他们已经打通了各地的销售区隔，而我们要适应这样的变化，搭上这条船，面临的一大问题就是组织的调整。”这才是让Jason感到苦恼的问题。一万面是战略的调整，一万面是组织结构的配套改变，到底应该从哪里下手？
在推出新战略或调整原有战略时，企业通常需要改变组织的设计。不论企业正在争取新客户、快速推出新产品、大幅降低成本、向全球市场扩张或获得突破性的创新，组织设计都应该是这些行动举措的核心。
然而，企业往往都是事后才考虑到组织设计的问题，甚至完全没有考虑该问题。常见的情形是，高级主管根本不想更改组织设计。这可能是因为过去公司对于组织设计的努力不见成效，没能解决问题症结，或者解决方案太过抽象，也可能是因为计划执行杂乱无章。事实上，这些问题都是可以避免的。
许多难以处理的战略和业务执行方面的问题都能够、并且应当通过组织设计获得切实有效的解决方案。但前提是，企业主管必须认识到结构、个人能力以及角色与协力合作是改变组织设计的三要素，这三个要素之间具有动态的相互作用。
当结构、个人能力以及角色与协力合作这三要素协调一致，并与企业战略和竞争优势密切相连时，企业就可以做好准备追求卓越绩效了。
结构
结构不只是组织结构图的外观和形状。基本上，组织结构应该能反映公司获取成功的重要决策以及哪些高级主管应为这些决策负责。组织结构应回答以下两个问题：
谁是盈亏当责者？
哪些部门应直接向首席执行官报告？
盈亏当责 企业通常依据产品、客户群、地理区域或销售渠道来设计组织结构。这种做法符合传统组织设计理论，问题是许多公司常常误解这一理论的基本精神或调整组织结构的行动过慢，从而无法及时应对战略的变化。
例如，银行业过去都是围绕产品来设计组织结构，但为了向客户推出捆绑产品，银行也可以考虑围绕客户群来设计组织结构，这样做可能更合理。同样的，许多消费品公司均建立了区域性业务，但随着大型零售连锁店的出现，也许企业应该考虑采用以产品为主的全球化结构，以更好地利用规模效用和供应商的能力。
但这里有两个重要提示。第一，每家企业的战略不尽相同，因此需要一个独特的组织结构与之搭配。没有一家公司的组织设计可适用于整个行业。其次，矩阵式结构虽然没有先天性的问题，但企业主管必须特别注意组织设计中非结构性的方面——比如角色和协力合作——以使矩阵式结构发挥作用。
职能部门汇报体系企业的中心角色以及各职能部门在组织中的位置取决于其重要性的高低。当各业务部门间需要保持一致性(比如风险管理和品牌策略等)，或存在显著的规模优势(比如研发和制造等)，或者企业主管想要充分掌握这些活动，那么这些职能通常应该集中化管理。
不论企业如何设置盈亏当责和汇报体系，所有组织结构都应该尽量扁平化，这对于几乎任何组织而言都是如此。一旦管理层级超过八层，或主管的管控幅度少于七人，都将造成公司效率低下并形成官僚作风。扁平式组织促使员工专注于工作而不是协调上，同时剔除无法产生价值的活动。扁平式结构可加速决策流程，培养明确的当责意识。
组织结构的改变将对领导力、企业文化等其他组织元素造成冲击，而这些问题都必须得到解决。例如，当主管所管理的员工人数变多而他又习惯管理太多细节时——依旧如从前直接汇报人较少时那样进行管理，组织结构的变革目标可能就会落空。
个人能力
企业在重新设计组织时常常掉入两个陷阱：要么是只以少数几个重要主管为中心来重塑组织，或者是没有考虑到新的组织结构要获得成功所需的能力。
掉入第一个陷阱是可以理解的。例如，公司可能会将一块很大的组织交由一位明日之星来管理，希望培养他在未来能担负起更大的责任。从明日之星的职业发展来看，这个做法可能很有道理，但对公司而言却不是最有效的成功之道，尤其是当明日之星最后离开了公司。
掉入第二个陷阱是因为公司缺乏前瞻的眼光。如果没有把合适的人员放在合适的位置上，再完善的组织设计也是枉然。在设计组织结构时，企业主管应评估每一重要职务在这个时点上需要哪些技能。一般来说，高级主管的角色需要具备四大类能力：变革管理能力、无可挑剔的执行力、专业能力和人才管理能力。
在为重新设计的组织结构安排人选时，企业主管必须特别注意每个重要角色所需的特定能力，而不是单纯以薪酬和职务说明来配备人员。例如，一家公司需要的销售主管，可能是擅长临门一脚，促成订单签订，且能鼓舞销售队伍的人，或者是能优化销售队伍的绩效，提升销售流程，并推动新的销售管理制度的经理人，这完全根据公司的需要而定。然而很多公司在调整了组织设计之后，却往往忽略了对重要角色的切实了解。
另一个容易被忽略的要素是，许多企业未能认识到组织是一个动态的有机体。各角色所需的能力将随着时间而改变，因此担任这些角色的人员也应随之调整。例如，新创业务部门的领导人应具备管理变革的能力；几年后，这个角色需要的可能是善于管理人才的经理人。
许多公司常常对于培训、招募、职业规划及工作轮岗考虑不足。这通常是因为人员的派任往往是在组织重整宣布之后才开始进行，这时高级主管早已忙着应付其他挑战去了。
最后，组织重新设计需要运用现有人才并培养重要人才。企业应该为有才能的员工提供具挑战性且能激发其兴趣的职务。当企业将某个新职务提供给一位关键人才时，不妨先自问： “他会对新职务感到振奋吗？”
角色与协力合作
如果说结构是一个组织的骨骼，那么角色与协力合作即为该组织的神经系统。定义明确的角色与协力合作机制能促进当责并实现卓越绩效。
一个组织必须确保每个成员都要对绩效表现负起个人当责，每个工作团队也应负起团队当责，以避免大家对责任和目标的认识含糊不清。要促进当责，最好的方式是通过一种“角色宪章”(role chartering)的做法。
首先，主管(业务部门或职能部门负责人)应该将整体目标转化为其角色的四个方面：
◎个人当责和共同当责，即为完成任务所需承担的责任；
◎用来衡量达成上述当责的关键绩效指标(KPI)；
◎达成上述当责的决策权；
◎该角色需要的领导行为。
以上四个方面构成了一个主管的“角色宪章”。主管须和其直接下属分享该角色宪章的内容，讨论这些目标。接下来，每个下属应撰写自己的角色宪章，同时和主管的其他直接下属及主管本人进行会谈，对彼此的角色宪章取得共识，由上而下以此类推。这个流程可以理清每个人的角色，加速决策制定，并强化整个组织的战略目标。为了让角色宪章发挥功效，企业应将其纳入绩效管理、薪酬及奖励机制中。
企业协力合作才能让不同部门在重要流程(战略发展、产品开发、创新活动、资源规划、目标订立及预算编制)上更有效地进行合作。举办论坛、召开协调会议以及成立跨部门团队等，都是促进协力合作的有效机制。在此类会谈中，以及在重要流程中，组织各部门可以一起讨论角色宪章的进展、重新调整期望并进行修正。团队还可以利用这些会议来庆祝胜利、激发投入以及建立共同目标。当然，在这样的场合，员工亦可表达不同意见并进行权衡协调。
在很多企业中，这些重要流程常常被视作是一种非赢即输的竞赛，而不是有效建立团队的平台。事实上，高级主管应特别关注这些流程，确保提供对的信息给对的人，激发他们的工作动力，与团队有效地通力合作并完成工作。这种协力机制可以避免结构僵化、防止员工互相指责或产生“与我无关”的愤懑情绪。这类良好的协力机制往往是组织重新设计结构的成败关键。
就像组织结构一样，为了进行有效的改变，企业还必须考虑这些机制的设计可能对其他组织元素带来什么冲击。一个机制松散的组织，可能需要仔细考虑如何加强纪律；有着严格的决策流程的公司，则可能会让员工更加抗拒改革。
关于作者：
Julie Killman是波士顿咨询公司组织设计议题的专家，常驻洛杉矶办公室
Michael shanahan是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻波士顿办公室。
Andrew Toma是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻纽约办公室。
Kuba zielinski是波士顿咨询公司董事经理，常驻波士顿办公室。
